Os mutuários têm períodos de carência. Os casais casados têm suas lua de mel. E os novos líderes têm há muito tempo seus "primeiros 100 dias". Para os CEOs, pelo menos, esse é o tempo aproximado entre a data de início de um novo trabalho e vários tipos de avaliação. Mas essa janela de perdão, muitas vezes caracterizada por promessas de fazer visitas à audiência e chamadas educadas para a paciência das partes interessadas, está ficando cada vez mais curta. Na era de hoje de investidores, observadores e críticos cada vez mais ativos, o foco maior em resultados rápidos é fazer com que os primeiros meses se sintam mais como tentativa de fogo do que uma lua de mel.
No meu artigo no National Post, eu disse: "se um novo líder afunda ou nada vai depender da rede de suporte que uma empresa possui. Substituir os talentos seniores normalmente é feito por uma estratégia de plug-and-play: recrute um executivo de topo de outra organização, funcionários da Wow e partes interessadas com o hype da mídia e sente-se e aproveite os resultados ".
Mas o que acontece quando o namoro acabou? Muitas vezes, o executivo não aguarda o hype e a organização vê pouco benefício. Um executivo transplantado muitas vezes enfrenta uma curva de aprendizado íngreme e descobre que o que funcionou na antiga organização ou no trabalho não necessariamente o corta no novo. As ações que o novo executivo e a organização tomam nos primeiros 90 dias determinarão em grande parte se essa pessoa será ou não bem sucedida nos próximos anos.
A evidência de falha para executivos recém-nomeados e promovidos nos setores corporativo e sem fins lucrativos é alarmante:
* A McKinsey & Co. descobriu que 40% dos funcionários corporativos em 77 empresas disseram que não podem buscar oportunidades de negócios porque não têm a liderança certa;
* Harvard Business School relatou uma taxa de falha de 40% a 60% de executivos dos EUA em 2003;
* Em um relatório do Conference Board dos EUA este ano, apenas 36% dos funcionários avaliaram a liderança de suas empresas como boas ou excelentes, abaixo de 50% de cinco anos atrás;
* Um levantamento da Mesa Redonda de Recrutamento da Diretoria Corporativa de 2005 revelou que 89% das novas contratações de executivos dos EUA indicaram que não tinham o melhor nível de conhecimento e habilidades para fazer seu trabalho;
* Um relatório da Right Management Consultants de 2005 indicou que cerca de 30% dos novos gerentes e executivos falham em seus novos empregos e deixam dentro de 18 meses.
Qual o motivo da alta taxa de falhas? Os principais artistas em uma organização não são necessariamente os melhores resultados em seu próximo trabalho. Em parte isso é devido a uma incapacidade de se adaptar com sucesso à cultura da nova organização e como construir relacionamentos.
Pesquisa publicada no Harv ard Business Review indica que é preciso um novo gerente de nível médio pelo menos 6 meses para alcançar o ponto de equilíbrio mesmo em uma organização onde eles são um bom ajuste e têm boas chances de sucesso. De acordo com o executivo de pesquisa da ExecGlobal Carl Wellenstein, os custos reais decorrentes da seleção de executivos pobres são incalculáveis. O professor Michael Watkins, da Universidade de Harvard e o autor de The First 90 Days, que tem uma vasta experiência em ajudar as organizações a integrar os executivos, informa que é preciso pelo menos 6 meses antes, há um sentido real, o indivíduo está contribuindo com o valor líquido para a organização e A abordagem "pia-ou-nadar" geralmente pode ser um desastre. Watkins diz que, quando os líderes derrogam, os problemas podem ser atribuídos aos ciclos viciosos nos primeiros meses. E para cada líder que falha em absoluto, há muitos outros que sobrevivem, mas nunca percebem seu potencial.
Então qual é a solução? Este é o lugar onde o conceito de "embarque" vem. A maioria das empresas vê o on-boarding e a orientação como um; eles não são.
Os programas de orientação se concentram em fornecer informações básicas a um líder recém-contratado ou promovido para apresentar a pessoa ao negócio, sua história, estrutura e quem é quem. Estes são programas de curto prazo e são principalmente orientados para funcionários de nível médio e subordinado, e não executivos seniores. A realidade é que os executivos seniores precisam de uma assimilação ainda mais do que os funcionários de nível inferior.
O embarque ou a assimilação é um processo destinado a garantir que os líderes se adaptem e se tornem contribuintes completos na organização – mais rápido, melhor e com menos problemas.
Pode levar até três anos para um novo líder adquirir e traduzir uma compreensão aprofundada da empresa. As organizações de melhores práticas, como Johnson e Johnson, fornecem um programa de longo prazo com múltiplas fontes de suporte. Uma avaliação do programa da empresa mostrou que ele tinha um ROI de 1.400%.
George Bradt, co-autor da Onboarding: como obter seus novos empregados até a velocidade na metade do tempo, argumenta que o embarque começa no estágio de recrutamento, com foco em gerentes que conduzem entrevistas "pré-venda" do trabalho para entrevistados, querem aceitar o trabalho se for oferecido. Mark Murphy, CEO da LeadershipIQ, uma empresa de treinamento e desenvolvimento, argumenta que "as empresas cujos líderes se concentram em construir vínculos com seus funcionários nos primeiros 90 dias mantêm mais funcionários durante esse período inicial e tendem a mantê-los mais longos". Josephy Impastato, escrevendo na Talent Management Magazine, diz que o embarque é mais do que uma pilha de papelada e uma visita às instalações. Ele diz ainda que o embarque não é apenas para a nova contratação ou transferência, mas também para aqueles que serão diretamente afetados e podem ter reações emocionais. Para aqueles indivíduos no embarque inclui mensagens pró-ativas que ajudam a criar comprimentos e penas onduladas.
Um bom plano de embarque deve ser executado entre 18 meses a 3 anos e começar durante o recrutamento. Um mentor ou treinador deve ser designado para auxiliar e apoiar o novo contrato e estruturou extensas oportunidades de networking tanto interna como externamente. Além disso, um plano individual de crescimento e desempenho deve ser implementado e os resultados são definidos conjuntamente nos primeiros 120 dias. O novo executivo deve ser imediatamente imerso em uma equipe de projeto multifuncional e receber feedback periódico frequente.
Dado os dados de pesquisa claros sobre altas taxas de falha para novos executivos, por que a relutância em desenvolver bons programas de embarque? A relutância por parte das organizações vem de dois pressupostos defeituosos: do ponto de vista da organização, acredita que eles contrataram uma pessoa seniores e experientes, eles devem ser capazes de descobrir por conta própria, acreditando que o processo acaba com a contratação; Do ponto de vista do executivo individual, o executivo cometeu o erro de pensar que uma demonstração imediata de habilidades deve ser feita logo após a contratação, e as ações são tomadas sem aprender sobre a cultura da organização e esforços limitados são feitos para construir relacionamentos. A pesquisa citada por The Journal of American Academy of Business indicou que, de longe, o erro mais importante dos novos executivos entrantes em seus primeiros 90 dias não leva tempo para entender o meio ambiente e a cultura antes de fazer mudanças e entrar com as respostas ou uma fantasia plano.
A principal responsabilidade do executivo entrante é se tornar um estudante da organização e entender sua história, valores, missão de visão, planos estratégicos, estilo de liderança e cultura e, em segundo lugar, construir relacionamentos e redes, incluindo a identificação de partes interessadas e decisores influentes, a estrutura de poder informal e o desenvolvimento da confiança.
Dado o clima de contratação de hoje, as organizações mais bem sucedidas são as que usam estratégias de embarque para construir uma vantagem competitiva, aumentando a retenção de liderança. Eles não abordam a entrada de um novo líder com uma mentalidade de "pia ou nadar", mas com a compreensão de que campeão dos nadadores precisa de treinadores de apoio e membros da equipe. Essa maior expectativa de desempenho para executivos recém-contratados está criando oportunidades para empresas de pesquisa executiva e treinadores executivos fornecerem serviços executivos customizados de "embarque", para ajudar executivos e gerentes a começarem a funcionar – um serviço que as empresas inteligentes seriam sábio para aproveitar.
Ray B. Williams é co-fundador da Success IQ University e presidente da Ray Williams Associates, empresas localizadas em Phoenix e Vancouver, oferecendo treinamento de liderança, crescimento pessoal e serviços de coaching executivo.
