Bruce Tulgan foi nomeado pela Management Today como um dos poucos "gurus da administração" e estava na lista dos Thinkers 50 Rising Star – o ranking global definitivo dos 50 principais pensadores de negócios do mundo. Ele foi citado literalmente em milhares de artigos, incluindo o New York Times, USA Today e Harvard Business Review . Ele escreve uma coluna regular sobre gerenciamento no Huffington Post e é autor de 18 livros, inclusive, publicados apenas nesta semana. Os 27 desafios da Face dos gerentes: soluções passo a passo para (quase) todos os seus problemas de gerenciamento . Entrevistei hoje.
Marty Nemko: Você enfatiza a importância dos check-ins regulares, mesmo com seus bons funcionários. Por que isso é tão importante?
Bruce Tulgan: dois motivos. O feedback contínuo evita que os hábitos mais difíceis sejam ossivos e talvez se espalhem para outros funcionários, inclusive infectando todo o grupo de trabalho. Tão importante, se você deixar as coisas se deslizarem, os problemas aumentam e, em seguida, a reunião de feedback geralmente é chocante e esmagadora, levando a uma grande defensividade. O funcionário pode dizer, por exemplo, "se foi um grande problema, por que você não me disse antes?" Em contraste, se você tiver check-ins regulares, você encoraja um progresso lento e constante. "Revise e ajuste. Prática e afinação ".
MN: O que essas reuniões regulares geralmente se parecem?
BT: Primeiro, deixe-me dizer o que eles não devem ter. Muitos gerentes afirmam fornecer feedback contínuo simplesmente perguntando regularmente aos funcionários, "como vão as coisas?" Tudo o que você está trabalhando para melhorar? "Essas tendem a ser improdutivas. Aqui estão três melhores launchpads para essas reuniões:
1. Pergunte: "o que você fez?" "Como você fez isso?" E "o que você vai fazer depois?"
2. Tanto o gerente como o funcionário mantêm uma lista correta de perguntas e preocupações. O gerente também pode listar o conteúdo que ele gostaria de compartilhar.
3. Pergunte, "aqui está o que eu preciso de você." "O que você precisa de mim?"
Aqueles, é claro, estão apenas começando os lugares. Afinal, estamos falando de seres humanos aqui. Durante semanas e meses de tais reuniões, os diálogos remodelarão para se adequar aos protagonistas.
MN: Quais são algumas outras questões que você pode querer perguntar nessas reuniões?
BT: Alguma coisa aconteceu desde a última vez que falamos sobre o que eu deveria saber? Existem instruções ou objetivos que não são claros? Não posso garantir que posso obtê-los para você, mas você precisa de recursos adicionais e para o quê?
MN: Você acredita que configurar processos padrão para a maioria das atividades pode evitar muitos problemas de gerenciamento.
BT: O uso rigoroso de procedimentos operacionais padrão e listas de verificação sempre reduz as taxas de erro ao mesmo tempo em que melhora a qualidade e a eficiência. E a maioria dos funcionários realmente aprecia essa eficiência e que eles possuem procedimentos claros e bem desenvolvidos a seguir.
MN: Geralmente os gerentes precisam desenvolver esses próprios processos?
BT: Não. Muitas vezes, os indivíduos desenvolveram uma ótima maneira de fazer algo. Incentive a sua partilha com você. Execute a idéia pela equipe – talvez seja melhorada ou tenha uma falha fatal. Se o processo resultante parece claramente superior ao status quo, o bom gerente ordena que seja um procedimento operacional padrão a menos que alguém tenha uma boa razão para usar outro processo.
MN: Digamos que um funcionário tenha uma atitude ruim: funciona o mínimo possível, chama os funcionários para que não seguam a letra da lei para desviar a atenção de suas próprias falhas, resistirem passivamente e agressivamente a mudança, reclama sobre carga de trabalho pesada. Seu pesadelo de variedades de jardim. Qual é uma maneira realista de trabalhar com esse empregado?
BT: Primeiro, não diga a alguém com uma atitude ruim que ele / ela tem uma atitude ruim. Isso piora. Em vez disso, faça o intangível tangível – descreva o comportamento. Por exemplo, ontem, notei que você entrou e fechou a porta com força, arrumou seus olhos enquanto passava pelas pessoas e se debruçava na sua mesa. Alguns dias atrás, eu ouvi você suspirar e dizer a alguém, "este lugar é terrível". Mostrar esse tipo de atitude infecta o lugar. Se você tem sugestões construtivas e realistas para melhorar o nosso local de trabalho, sou todo ouvido ou compartilhe com alguém que possa fazer algo sobre isso. Mas, publicamente, exibir uma atitude negativa, não é aceitável.
Observe como não tentei inferir os motivos psicológicos internos do empregado. Essa é uma Caixa de Pandora, uma que um gerente não está qualificado para abrir. Mantenha-se focado nos comportamentos externos do empregado e por que eles são inadequados, mas permitem que o funcionário salve o rosto, dando-lhes uma saída aceitável para queixa.
MN: Às vezes, um gerente sabe o que ele / ela deveria fazer, mas o efeito cumulativo de um funcionário fraco não o motivou a começar com feedback direcionado específico, metas mensuráveis, etc. E, como é às vezes, você simplesmente não pode disparar ou transferir o empregado. O que você faria nessa situação?
BT: Eu continuaria com o feedback claro e sem emoção sobre seu comportamento, deixando claro que é inaceitável e pede-lhes que desenvolvam um conjunto de objetivos para melhoria na próxima reunião. A maioria das pessoas encontra reuniões negativas contínuas embaraçosas e elas melhoram. Se necessário, eu mudaria suas responsabilidades para algo com o qual eles provavelmente teriam sucesso.
MN: vamos terminar com uma nota positiva. Digamos que você tenha um ótimo funcionário e que queira aproveitar ao máximo dele e, certamente, não quer que esse funcionário se vá. Qual é um conselho não óbvio, mas importante para os gerentes?
BT: Explique que você valoriza enormemente a pessoa e pergunte como você poderia fazer esse trabalho de sonho: mais ou diferentes responsabilidades? Insira a política de nível superior? Mais recursos para implementar suas idéias favoritas? Libertar os requisitos padrão de relatórios de curto prazo? Horas flexíveis? Teletrabalho? Oportunidades especiais de treinamento / aprendizagem? Nossos funcionários estelares são um grande tesouro. Devemos tratá-los como tal.
A biografia de Marty Nemko está na Wikipédia.
