Liderança e roupas novas do imperador

Finalmente, uma certa sanidade em liderança e desenvolvimento de liderança. Jeffrey Pfeffer, da Universidade de Stanford, uma autoridade notável sobre a liderança, publicou um novo livro, Leadership BS: Fixing Workplaces and Careers One A Verdade de cada vez. Como ele argumenta, há uma demanda quase insaciável de desenvolvimento de liderança. Este interesse em liderança e como torná-lo melhor criou uma inundação de livros, blogs, conversas TED e comentários. Infelizmente, essas fontes raramente refletem realidades organizacionais. Talvez essa seja uma das razões pelas quais os enormes recursos investidos no desenvolvimento da liderança produziram tão poucos resultados.

Fonte: Arquivo de domínio público

As estimativas do montante gasto em desenvolvimento de liderança variam de US $ 14 bilhões a US $ 50 bilhões por ano apenas nos Estados Unidos, mas pesquisas mostram resultados decepcionantes. Por exemplo, uma revisão de 2014 da pesquisa líder e de liderança por Day e outros chegou à conclusão de que "no meio do século 21, as pessoas olharão para trás nossas práticas atuais de desenvolvimento de liderança como primitivas".

Para entender por que esse é o caso, precisamos entender, como afirma Pfeffer, pelo menos três mitos sobre a liderança. O primeiro é que pensar em liderança tornou-se um fórum para listar as virtudes. Há escritores que defendem autenticidade, atenção ao bem-estar dos funcionários, dizendo a verdade, criando confiança, sendo agradável, e assim por diante. Os pesquisadores empíricos, por outro lado, relatam evidências sobre o narcisismo positivo, a auto-promoção, a ruptura das regras, a mentira e as manobrações astutas sobre os salários, a obtenção de emprego, acelerando o avanço da carreira e projetando uma aura de poder. Parte dessa discrepância – entre as prescrições do vasto setor de liderança e os dados sobre o que realmente produz sucesso na carreira – diz Pfeffer, decorre da tendência não reconhecida de confundir o que as pessoas acreditam deve ser verdadeira com o que realmente é. E subjacente que é um viés de confirmação associado: a tendência de ver, e lembre-se, o que você está motivado a acreditar.

O segundo mito é a simplificação excessiva da complexidade real de liderança e desenvolvimento de liderança. Todos sabemos que às vezes é necessário fazer coisas menos admiráveis ​​para alcançar bons resultados. Não surpreendentemente, então, alguns dos líderes mais bem sucedidos e admirados – por exemplo, Nelson Mandela, Abraham Lincoln e John F. Kennedy – eram, acima de tudo, pragmáticos, dispostos a fazer o que era necessário para alcançar objetivos importantes.

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Como tal, diz Pfeffer, cada um deles (e muitos outros líderes de renome) mudaram suas posições em decisões e problemas e se comportaram de forma inconsistente. Eles dissimulavam e se envolviam em falsas declarações estratégicas, nem sempre revelavam suas agendas e planos completos, em parte para evitar provocar oposição. Às vezes, eles agiam de maneiras inconsistentes com seus sentimentos autênticos. Os seres humanos são complexos e multidimensionais, por isso, não só as pessoas más fazem coisas boas e vice-versa, mas a idéia de bem e de mal também pode ser problemática quando se considera que os dilemas knotty enfrentam a decisão de decidir se os fins justificam os meios.

O terceiro mito , decorrente da simplificação excessiva, é a divisão dos líderes e suas ações em bons e maus reforçam uma visão problemática, baseada em traços e centrada na personalidade do comportamento humano. Como a pesquisa sócio-psicológica deixou claro durante décadas, as pessoas não são apenas moldadas por seus traços duradouros, mas também profundamente influenciadas por pistas e restrições que variam de acordo com a situação. Então eles adotam diferentes tipos de comportamento e até mesmo

personas, dependendo das circunstâncias e dos vários papéis que desempenham. Os líderes podem se comportar de forma diferente dentro de suas famílias e instituições religiosas do que no trabalho, para dar um exemplo. Quando os indivíduos são promovidos para o gerenciamento, suas perspectivas mudam e também o comportamento deles.

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Caracterizar o comportamento dos líderes como de alguma forma dependente de traços inerentes fornece uma desculpa fácil para evitar o tipo de comportamento e as estratégias que podem ser necessárias para fazer as coisas. Pfeffer fornece um exemplo simples, as pessoas às vezes dizem que não são networkers, como uma maneira de explicar sua relutância em construir as relações sociais tão necessárias para o sucesso. Mas eles também não nasceram andando ou usando o banheiro. O comportamento e as habilidades em rede, como todos esses comportamentos e habilidades, podem ser aprendidas, como demonstrou o sociólogo da Universidade de Chicago, Ronald Burt.

Assim, enquanto os programas de desenvolvimento de liderança não abordarem as culturas organizacionais de:

• Desconfiança e pouca partilha de informações úteis e oportunas – Uma mentalidade de "primeira política" que premia a gestão da aparência acima da ação e a acumulação de informações entre os jogadores que vêem seus colegas como concorrentes.
• Baixa receptividade a mudanças difíceis – Difícil mudança (mesmo quando obviamente benéfico, por exemplo, deixar de fumar ou ficar com uma dieta) é fácil de professar, difícil de fazer. Os líderes devem demonstrar sua própria vontade e capacidade de mudar antes de perguntar aos outros.
• Mais conversa do que ação, então ação desalinhada – Como sugerido acima, a compreensão não resulta necessariamente em mudanças. Quando os líderes não conseguem inspirar um desenvolvimento de liderança significativo, cada indivíduo chegará à sua própria interpretação de liderança, resultando em muitas vezes em silos organizacionais.
• Ação mecanistica – Quando os funcionários se tornam criaturas do hábito em vez de serem genuinamente abertos para aprender e mudar.
• Complacência – Confrontado com o esforço necessário para o desenvolvimento de um comportamento de liderança verdadeiramente complexo, todo mundo resolve que o status quo seja bom o suficiente, então por que o trabalho duro para mudar?

Não espere ver desenvolvimento de liderança bem-sucedido. Então, se você estiver procurando um guia sobre como abordar liderança e desenvolvimento de liderança, você não encontrará um lugar melhor para começar do que o Pfeffer's, Leadership BS: Fixing Workplaces and Careers One Truth at a Time.