A revisão trimestral do negócio não é um momento para a celebração se você não fez seus números, e ele perdeu por um longo tiro. Embora sua unidade de negócios tenha sido um artista consistente nos últimos anos, este ano foi um desastre.
As receitas e as reservas foram baixas e o negócio acabou de receber apenas um pequeno lucro. Ele estava sob uma enorme pressão para reverter seu desempenho, ou pelo menos para reduzir suas despesas para melhorar suas margens.
Quando foi sua vez de apresentar seus resultados, ele não projetou sua planilha na tela, como era costume. Em vez disso, ele começou a falar em geral sobre o negócio. A administração não estava tendo nada disso. Imediatamente, ele foi apimentado com perguntas sobre reservas, coleções e margens. Ele os tirou rapidamente para o dólar e, como esperado, eles eram decepcionantes.
A próxima pergunta era qual era o Plano B, o que geralmente significava quantas pessoas ele iria cortar para obter suas margens na linha. Todos na sala ficaram atordoados quando declarou desafiadoramente que não havia nenhum Plano B. Ele estava ao lado da insubordinação.
Ele então contou uma história sobre seu negócio, descrevendo a grande reputação que tinha sido construída ao longo dos anos, e o orgulho que ele e todo seu povo adotaram. Mas, ele explicou, o produto mais recente do seu principal fornecedor apresentou falhas técnicas e eles não conseguiram que ele funcionasse corretamente. Como resultado, seus clientes de longa data não estavam apenas se recusando a comprar qualquer outra coisa, eles estavam retido o pagamento.
A organização foi devastada. Seus engenheiros estavam tão frustrados que vários deles haviam se demitido. As pessoas de vendas não conseguiram vender o que o mercado viu como um produto defeituoso, então eles também estavam saindo. As substituições que ele contratou não tiveram a experiência de entregar ou vender, e assim o negócio estava efetivamente parado. A marca que ele passara quase uma década de sua construção de vida, ele temia, estava irremediavelmente manchada.
Ele reconheceu a opção de cortar despesas, e disse que, como ele também era acionista, ele podia ver a lógica nela. Mas para ele, não era sobre quanto dinheiro ele faria este ano. Era sobre a sobrevivência de seus negócios. As despesas de corte enviariam o negócio para uma espiral descendente irreversível.
Há uma certeza em reduzir a complexidade de um negócio para números em uma planilha. Mas os números podem simplificar demais um empreendimento humano complexo como um negócio. As decisões feitas no córtex pré-frontal sozinhas, sem a entrada da amígdala geradora de emoção, não se beneficiam do acesso à história, a sensação do negócio e a apreciação pelos humanos que são clientes e funcionários.
Mas uma história como a que este gerente disse não só explica as interdependências de um negócio, mas também a paixão que permite que as pessoas perseverem e, finalmente, triunfem diante da adversidade. Isso leva a uma tomada de decisão mais inteligente quando há muitas variáveis para a lógica capturar.
Quando ele terminou de falar, ele não era mais um gerente relatando resultados subpar e evitando tomar a decisão difícil. Ele era um líder heróico contra a sabedoria convencional, e seus próprios interesses financeiros, para fazer o que é certo.
Não houve mais discussão sobre o Plano B. Todos na sala sabiam que ele faria tudo o que fosse para se dedicar, e nenhum de nós duvidava que ele fosse bem-sucedido.
