Nos negócios, o aumento do algoritmo levou a uma nova tendência de gerenciamento: a corporação algorítmica. Não importa qual publicação você abre esses dias, "o CEO algorítmico", "marketing algorítmico" ou "RH algorítmica" são uma raiva. O ditado "Você só pode gerenciar o que você mede" – o menor denominador comum de toda a gestão moderna – parece não ser suficientemente bom; agora estamos ansiosos para não apenas medir, mas prever tudo, ou mais precisamente, previu. Cada vez mais, delegamos não apenas a execução eficiente de tarefas, mas também a tomada de decisões complexas para máquinas inteligentes. Para muitos, o algoritmo surgiu como a nova estrela do rock – o melhor artista da equipe.
No entanto, o histórico de desempenho algorítmico é um pouco misturado na melhor das hipóteses. No marketing, considere a "crueldade algorítmica inadvertida" que ocorreu quando um algoritmo do Facebook curou os "destaques anuais" de um usuário e incluiu a morte de seu filho, ou quando o sistema de preços da Uber introduziu sinónimo de tarifas durante a crise de reféns de Sydney, devido a um aumento repentino exigem. Algoritmos sempre procuram a solução ideal – o que nem sempre é o mais humano. Eles podem se correlacionar, mas não se relacionam: de fato, eles são incapazes de sofrer e, portanto, incapazes de qualidades humanas tão fundamentais como a empatia e a compaixão.
Esta limitação também se aplica à experiência dos funcionários. O que acontece quando os dados se tornam a única força motriz é evidente na Amazônia, o epítome da corporação quantificada. Depois que o New York Times expôs recentemente o destemido dados-darwinismo da cultura do local de trabalho do varejista, mesmo alguns apóstatas de medida hardcore perceberam que o paradigma da eficiência radical vem nas costas do bem-estar do trabalhador e à custa da decência básica. A reação pública que se seguiu foi humilhante para a Amazônia, não menos importante porque aprendeu que o poder das histórias humanas, em outras palavras, o poder da subjetividade, ainda supera a idéia de uma verdade objetiva baseada em dados, afinal.
A "matemática da subjetividade" (Leon Wieseltier) é, em última instância, ruim para os negócios: ela subvaloriza os relacionamentos; encolhe nossa imaginação para mera antecipação; e elimina a ambigüidade, a curiosidade e a exuberância, sim, mesmo a confusão, que são o cerne da inovação e da colaboração.
Mas há mais em jogo aqui do que apenas sucesso comercial: nossa própria humanidade. Uma sociedade algorítmica representa o risco real de que em breve não seremos capazes de pensar fora da nuvem, fora de nossas intenções gravadas e projetadas, nossos super-selos aumentados e quantificados. O que isso fará para o nosso senso de identidade quando outros nos conhecerem melhor do que conhecemos, como advertiu Charles Handy? Em última análise, somos humanos porque somos imprevisíveis. Somos humanos porque não podemos confiar.
Então, em vez de cortar números e calcular resultados, exorto você a não otimizar e não quantificar em sua empresa. Os dados são uma ferramenta poderosa, e definitivamente devemos aproveitá-la para entender melhor nossos problemas e informar soluções mais efetivas. Pode ser o novo óleo, mas não deve ser a nova religião. Nós somos apenas verdadeiramente livres, desde que possamos agir contra dados, desde que possamos permanecer trabalhadores do conhecimento que nunca conhecerão tudo.
Como Frederic Laloux escreve em seu livro, Reinventing Organizations , a inovação mais importante no século XXI não será tecnológica, mas humanística: os princípios de design que apreciam o melhor de nossa humanidade e nos permitem viver, trabalhar, e brincar juntos em paz e prosperidade. Para encontrá-los, devemos criar organizações com alma e não apenas as mais eficientes. Devemos criar culturas grossas em vez de operações magras. Devemos manter a capacidade de descobrir sem explorar. Devemos nos aventurar em novos lugares em vez de apenas otimizar aqueles que já conhecemos.
O que precisamos, em nossas organizações, não são algoritmos mais inteligentes e mais poderosos, precisamos de mais estrelas de rock verdadeiras – visionários e "inadaptados" que desafiam os limites da racionalidade rígida e rim mais do que eles argumentam. Eles deveriam ser o que as reais estrelas do rock deveriam ser: carismáticas, erráticas e difíceis de ler, com "segredos poéticos o bastante para serem credíveis" (Mick Jagger). Em outras palavras, exatamente o oposto dos algoritmos.
Para saber mais, leia meu último livro The Business Romantic: Dê tudo, não quantifique nada e crie algo maior que você mesmo (Harper Business, 2015).
