Os melhores líderes são autoconscientes. Eles conhecem suas forças e limitações. Eles se esforçam para superar essas limitações e se tornar melhores líderes. Ao mesmo tempo, é preciso ter autoconfiança para ser um líder.
O que acontece quando a autoconsciência fica para trás em demasia da autoconfiança do líder?
Pesquisas feitas por Leanne Atwater e colegas mostraram que os líderes que superestimam sua eficácia de liderança tendem a ser narcisistas e têm muita crença em sua própria competência e são irrealisticamente otimistas – acreditando que terão mais sucesso do que as circunstâncias permitirão. Além disso, os superestimadores tendem a ignorar as críticas e, portanto, é improvável que vejam suas próprias falhas e não trabalhem para superar suas fraquezas.
E aqueles que subestimam sua eficácia na liderança?
Os subestimadores tendem a superenfatizar suas fraquezas e subestimar suas verdadeiras forças de liderança. Isso leva a uma falta de autoconfiança (embora alguns subestimadores possam trabalhar duro para tentar compensar suas fraquezas percebidas).
Como cerca de líderes que são precisos em estimar sua eficácia de líder?
Esses líderes entendem os pontos fortes e fracos de sua liderança e são mais capazes de empregar suas habilidades e trabalhar para desenvolver os que estão faltando.
Como os pesquisadores medem a estimativa da eficácia da liderança?
Isso é feito fazendo com que os dois líderes classifiquem a si mesmos e os seguidores / subordinados diretos do líder, concluindo as mesmas classificações de eficácia da liderança. A quantidade de concordância / discordância leva à determinação de subestimadores e superestimadores líderes e àqueles líderes que têm uma boa compreensão de como são vistos por seus seguidores.
A pesquisa também mostra que os líderes que estão de acordo com as classificações de seus seguidores têm um potencial maior de promoção e menor risco de sofrerem descarrilamentos de líderes. Em outras palavras, conhecer a si mesmo e como alguém é visto pelos seguidores ajuda a aumentar a eficácia, o sucesso na carreira e o desenvolvimento continuado da liderança.
Siga-me no Twitter: http://twitter.com/#!/ronriggio
Referências
Atwater, LE, & Yammarino, FJ (1992). Um outro acordo sobre percepções de liderança modera a validade das previsões de liderança e desempenho? Psicologia do Pessoal, 45, 141-165.
Atwater, LE, Ostroff, C., Yammarion, FJ, & Fleenor, JW (1998). Auto-outro acordo: isso realmente importa? Personnel Psychology, 51, 577-598.
