O segredo para uma história de sucesso de bilhões de dólares

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Muitas culturas corporativas ainda estão de acordo com o modelo hierárquico de gerenciamento de controle e controle projetado para as necessidades do setor do século 20. Os trabalhadores do conhecimento estão a impulsionar a nossa economia hoje e eles prosperam em organizações que recebem suas opiniões, aproveitam sua criatividade e concedem a contribuição sobre o título.

Em seu novo livro The Open Organization (publicado pela Harvard Business Review Press), o CEO da Red Hat, Jim Whitehurst, desafia as empresas a adotar uma abordagem aberta que inflige paixão e desempenho. A Red Hat tornou-se a primeira (e somente até agora) empresa de código aberto de bilhões de dólares do mundo, mantendo-se fiel ao seu ethos – alavancando uma abordagem comunitária para criar soluções onde as melhores idéias ganham.

O colaborador da Psicologia Hoje Craig Dowden (Ph.D.) recentemente se sentou com Jim para discutir como uma abordagem de gerenciamento aberto ajuda os líderes a capacitar todos os funcionários, tomar melhores decisões e responder rapidamente para entregar o que os clientes precisam em nosso mundo complexo e altamente conectado.

Qual é uma das maiores lições que você aprendeu ao escrever a Organização Aberta?
Jim: o gerenciamento tradicional é análogo à microeconomia clássica. Baseia-se em suposições simplificadas demais para que as matemáticas funcionem. Assume que há informações perfeitas, que todas as partes são completamente racionais e que os mercados estão sempre em equilíbrio. Mas a questão é, sabemos que nenhuma dessas coisas é verdadeira.

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Se você pensa sobre a teoria da gestão clássica, que se desenvolveu ao mesmo tempo, faz as mesmas simplificações fundamentais: as pessoas são racionais e há informações perfeitas.

Não é de admirar que exista uma bifurcação entre a literatura e a realidade quando se trata de gestão e liderança. O gerenciamento é tudo sobre coordenação com a suposição de que as pessoas são racionais. A liderança, por outro lado, é sobre reconhecer que as pessoas são seres emocionais e nem sempre são racionais. As pessoas querem mais do que apenas um salário; Eles querem significado e propósito.

Como você pode abraçar a abertura e a vulnerabilidade?
Jim: Primeiro, recebi um presente de extremos. Eu fui de diretor-chefe da Delta Air Lines, uma estrutura hierárquica clássica, de cima para baixo, para CEO da Red Hat, uma organização aberta mais inclusiva.

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Alguns podem olhar para a forma como organizamos na Red Hat e pensamos que é um caos absoluto. Embora no início, admito que era difícil discordar, finalmente percebi que nossa cultura caótica nos permitia executar muito bem.

Eu li muitos livros de gestão. Falei com Gary Hamel, que escreveu The Future of Management, em várias ocasiões sobre o assunto (ele até escreveu o prefácio do meu livro). Um líder de pensamento bem pensado no espaço de gerenciamento, Hamel há muito disse que uma mudança era necessária na forma como organizamos o trabalho. Eu acredito que o que temos no Red Hat pode ser a própria mudança de que ele tem falado.

Em segundo lugar, minha personalidade e habilidades se encaixam muito bem com a nossa cultura aberta. Não me importo que as pessoas me digam quando eu estou errado ou me envolvendo em debates.

No meu primeiro mês no Red Hat, tomamos várias decisões importantes, algumas das quais não participei. Reconheci, então, que uma organização permitiu ver coisas no mercado e responder rapidamente, sem um pedido que derrubasse a cadeia de comando, tem a capacidade de ser extremamente competitivo. Além disso, porque as pessoas se sentem capacitadas para agir, elas estão mais envolvidas.

Nós não experimentamos problemas de gerenciamento de mudanças da maneira que outras organizações fazem. Ao ser aberto significa incluir mais pessoas e avaliar seus comentários, tudo isso pode levar tempo, uma vez que tomamos uma decisão no Red Hat, as coisas acontecem rapidamente. Eu diria que passamos mais tempo no processo de tomada de decisão para que, uma vez que as decisões sejam tomadas, a execução é rápida.

Quando os CEOs tradicionais lamentam que "minha organização não está disposta a mudar" ou "a mudança é muito difícil", eles às vezes ignoram que a verdadeira mudança de razão pode ser difícil para eles é que eles permitiram que algumas pessoas em uma sala de reuniões tomassem uma decisão que eles esperam que milhares de pessoas concordem e implementem sem questionar. Isso é difícil, mesmo que a decisão em questão seja razoável. No entanto, se você envolver as pessoas antecipadamente, uma vez que a decisão seja tomada, mesmo que não gostem, se tiveram a chance de influenciar e ter contexto, eles são muito mais propensos a aceitá-la e implementá-la.

Isso se resume a isso, as pessoas querem se sentir ouvidas. Gostaria que mais líderes e gerentes estivessem dispostos a ouvir e envolver suas pessoas.

Que conselho você tem para líderes que lutam com a vulnerabilidade?
Jim: Aprendi a importância da vulnerabilidade durante a reestruturação da falência na Delta. Lembro-me de ter sido convidado a falar com mais de 200 mecânicos de turnos noturnos uma noite, a mesma semana que anunciamos o plano de reestruturação. O plano exigia mudanças significativas, incluindo demissões. Eu sabia que havia uma boa chance de que algum daquela noite estivesse perdendo seus empregos. Comecei o encontro com uma desculpa. Eu disse que desculpe, desculpe-me pelo fato da administração ter falhado com eles. Mas, que chegamos a um plano para obter a companhia aérea no caminho certo. Depois, passei pelo plano e fiz perguntas. Naquela noite, fui convidado a dar a mesma conversa a equipes em toda a organização. Participar nesse diálogo acabou ajudando a reestruturação ir muito bem.

Eu mostrei vulnerabilidade com esse grupo de mecânica, e tenho certeza de que muitos líderes e gerentes achariam que desconfortável considerar e muito menos fazer. Mas a verdade é que as pessoas têm uma grande capacidade de perdoar.

Todos nós temos um incrível reservatório de perdão para as pessoas que pensamos estar trabalhando para fazer o que é certo e quem acreditamos e achamos autêntico. Ser forte o suficiente para dizer "Me desculpe" realmente cria credibilidade. Não mostra fraqueza, exatamente o contrário na verdade. Ter a capacidade de dizer "Me desculpe" mostra força tremenda.

Infelizmente, muitos líderes se preocupam que se eles dizem que não sabem algo ou que eles estão errados ou que eles estão arrependidos, haverá problemas a seguir. No entanto, eu desafiaria esse pensamento. Eu diria que ficariam maravilhados com o quanto as pessoas se sentem calorosas por estarem dispostas a ser vulneráveis, a ser humanas.

Um líder é alguém que as pessoas seguem. Sim, você pode argumentar que as pessoas as seguem devido à sua posição ou porque seus salários estão em jogo. Mas a verdadeira liderança é fazer com que as pessoas o sigam porque querem. E para fazer isso, as pessoas precisam de uma razão convincente. Então, você precisa determinar por que os outros devem segui-lo. Para mim, trata-se de realmente atraente e ouvir pessoas e estar disposto a dizer que me desculpe. Talvez isso mostre um grau de vulnerabilidade, mas esse é o ponto do qual lidero, e foi muito eficaz e gratificante para mim.

Qual é a coisa que você deseja inspirar dentro de pessoas e organizações em termos de seu livro?
Jim: Espero que o livro desafie as pessoas a repensar suas opiniões de liderança. A verdadeira liderança é sobre a criação de um contexto em que suas pessoas possam fazer o seu melhor, em vez de dizer a alguém o que fazer. Não se trata de controle.

A maioria das pessoas quer fazer o que é certo. Se você inspirou pessoas e criou o ambiente certo em termos de autonomia e responsabilidade, a grande maioria vai fazer melhor do que você pode dirigi-los. Então, saia do caminho. Você não pode prescrever tudo. O mundo está se movendo muito rápido.