Política ou desempenho?

Ao entrar em organizações, cada um de nós enfrenta uma escolha simples: nós principalmente jogamos política, ou nós tentamos diariamente atuar no nosso melhor?

Por que muitas vezes escolhemos jogar política? Porque a política da organização geralmente parece ditar quem é contratado, promovido e recompensado e, assim, jogar política parece ser a nossa melhor chance de controlar nossa situação, especialmente em um clima de negócios volátil.

Como a mudança nos muda

Fonte: Judith E. Glaser

O negócio não é previsível; na verdade, as forças externas estão sempre criando interrupções que requerem mudanças importantes na forma como trabalhamos em conjunto. Nós nos juntamos a uma empresa que é encabeçada em uma direção, e no próximo minuto está girando 180 graus em outra direção.

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Não podemos controlar todas as mudanças de mercado; como líderes, só podemos responder proativamente a eles ou tentar influenciá-los e garantir que todos se movam com agilidade na direção certa.

Mas a grande questão é esta: como você consegue que todos mudem, aprendam novas habilidades e adotem mudanças para o bem da empresa?

No processo de mudança, nós, como líderes, somos bombardeados com uma incrível quantidade de detalhes. Temos que educar e treinar funcionários em uma nova direção comercial? Deixamos isso para o departamento de Recursos Humanos, ou nós educamos alguns que ensinam o resto? Quem anuncia o turno e como? O que acontece se as pessoas temem a mudança ou não querem enfrentar os novos desafios, por medo de que eles não aprendam tão rápido quanto outros ou, pior ainda, que possam falhar?

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E, e se você tiver dificuldade? Você quer ficar com sua organização, mas não gosta da direção em que se dirige. O que você faz? Você tenta abrir abertamente para influenciar outros executivos a mudar de idéia? Ou você joga política nos bastidores, tentando impedir que todos mudem?

Saia da sua zona de conforto

Responda as seguintes sete perguntas de auto-avaliação e tente obter uma imagem realista de como você enfrenta quando confrontado com mudanças e pressões no local de trabalho.

1. Quando desafiados por outros: Você duvida de suas próprias habilidades para liderar e permitir que o medo o leve a comportamentos defensivos? Ou você se envolve com outros para criar parcerias para o sucesso?

2. Quando a competição é feroz: você mantém seus velhos comportamentos de evasão ou confia em estratégias antigas que ajudaram no passado? Ou você se concentra em se engajar com os outros para descobrir novas estratégias de sucesso?

3. Quando as expectativas de desempenho são altas: você fica chateado com os funcionários porque eles não estão entregando resultados? Ou você se concentra em ter discussões sobre o desenvolvimento do treinamento para ajudá-los a se reconectar às suas aspirações e habilidades para o sucesso?

4. Quando o seu bônus está na linha: Você entra e se envolve no trabalho de seus funcionários por medo de que eles cometam erros? Ou você se concentra em se engajar com os outros para descobrir novas estratégias de sucesso?

5. Quando você gerencia uma equipe: você dá às pessoas a liberdade de tomar decisões e, em seguida, retomam o poder quando fazem as coisas de maneira diferente do que você faria? Ou você se concentra em deixar em Go e permitir que eles descubram suas próprias respostas?

6. Quando você está liderando: você encontra funcionários recuados, evitando confronto ou perdendo fé em sua gestão? Ou você se concentra em encorajar os funcionários a descobrir seus instintos de liderança?

7. Quando o desempenho dos funcionários é baixo: você enfrenta esses problemas, decidindo que é mais fácil demiti-los? Ou você se concentra em ter conversas corajosas e ajudá-las a crescer?

O que esta auto-avaliação mostra sobre como você funciona quando confrontado com mudanças e pressões no local de trabalho?

Eu encorajo você a se envolver com outros para criar parcerias para o sucesso – criar novas estratégias, reconectar as pessoas às suas aspirações profissionais, permitir que as pessoas descubram suas próprias respostas e seus instintos de liderança, desenvolvendo e usando sua inteligência conversacional para ter coragem conversas e ajudá-los a crescer.

Judith E. Glaser é CEO da Benchmark Communications, Inc., presidente do Instituto The Creating WE, um antropólogo organizacional, consultor da Fortune 500 Companies e autor de quatro livros comerciais mais vendidos, incluindo Inteligência conversacional: como os grandes líderes criam confiança e ganham Resultados Extraordinários (Bibliomotion). Visite www.conversationalintelligence.com; www.creatingwe.com; [email protected] ou ligue para 212-307-4386.