Por que executivos mais altos geralmente têm uma menor auto-consciência

Seus subordinados diretos tendem a dizer-lhes o que querem ouvir.

A autoconsciência (ou falta dela) na administração é um assunto que há muito me interessa. Para este fim, depois de ouvir uma recente e fascinante conversa sobre NPR com Tasha Eurich sobre o assunto, eu a entrevistei pessoalmente. Eurich tem um doutorado, escreveu o livro Insight e fez uma palestra TED sobre autoconsciência.

Eu estava curioso para ouvir seus pensamentos e descobertas, e como eles se comparavam aos meus sentimentos intuitivos sobre o assunto adquiridos ao longo de décadas de experiência prática em administração.

Fonte: StockSnapio

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Meus próprios sentimentos podem ser resumidos de forma simples: a autoconsciência costumava ser um fator de diferença na eficiência com que os indivíduos gerenciavam os outros. A falta de autoconsciência sobre como o comportamento de gestão de uma pessoa estava sendo percebido, por vezes, prejudicou substancialmente o moral e a produtividade dos funcionários.

Quando chegamos ao telefone juntos, comecei perguntando à senhora Eurich: “Então, quanto de um problema é a autoconsciência na administração?”

Ela riu e respondeu: “Quanto tempo você tem?”

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Poder e autoconsciência

Conversamos por um tempo e Eurich explicou que sim, a pesquisa mostra que um número relativamente pequeno de pessoas (cerca de 10% a 15%) tem o que geralmente é considerado um alto nível de autoconsciência … e sim, essa ausência definitivamente causa problemas para gerenciamento. Mas o que eu achei mais intrigante foi a conclusão dela de que quanto mais alto estamos em uma organização, menos autoconsciência temos com frequência.

“Quanto mais poder alcançamos, menos autoconscientes tendemos a ser”, foi como ela disse.

Embora a princípio isto pareça um pouco ultrajante (não deveriam nossos líderes ser os mais autoconscientes?), Na verdade existem razões de bom senso para esse fenômeno. Ela também me encaminhou para um artigo que ela escreveu para a Harvard Business Review no início deste ano, que aborda o tema.

Um ponto crítico aqui é que quanto mais alto reside em uma organização, mais o comportamento de “sim-homem” e “mulher-sim” começam a se mostrar. “Quanto mais poder você alcança”, Eurich me explicou, “é mais difícil para as pessoas dizer a verdade.”

Ela elabora isso em sua peça de HBR. “Um estudo com mais de 3.600 líderes em uma variedade de funções e setores descobriu que, em relação aos líderes de nível inferior, os líderes de nível mais alto valorizavam significativamente suas habilidades (em comparação com as percepções dos outros). De fato, esse padrão existia em 19 das 20 competências que os pesquisadores mediram, incluindo autoconsciência emocional, autoavaliação precisa, empatia, confiabilidade e desempenho de liderança ”.

Pesquisadores citam duas razões principais para os resultados. “Primeiro, em virtude de seu nível, os líderes seniores simplesmente têm menos pessoas acima deles que podem fornecer feedback sincero”, escreve Eurich. “Segundo, quanto mais poder um líder mantiver, menos confortáveis ​​as pessoas terão para fornecer um feedback construtivo, por medo de prejudicar suas carreiras.”

Sim, eu vi esse segundo ponto em ação em muitas ocasiões. Isso me lembrou da minha primeira reunião com nosso CEO da Fortune 500 no início de minha carreira gerencial. Um colega indo para a reunião comigo (talvez sentindo algumas tendências individualistas preocupantes) teve um conselho. “Quando ele diz para você pular”, meu colega me aconselhou, “você pergunta: ‘Quão alto?'”

Naturalmente, essas observações não pretendem ser uma declaração geral – os líderes são de todas as formas e tamanhos. Ao longo da minha carreira, conheci líderes brilhantes que estavam entre os indivíduos mais perspicazes com quem tive o privilégio de trabalhar. Eu também conhecia líderes seniores que tinham tanto discernimento quanto um Golden Retriever de alto funcionamento.

O poder do feedback significativo

O que os líderes seniores podem combater contra esses ventos contrários dominantes? Algumas sugestões práticas:

Procure ativamente um feedback significativo. É importante – e valioso.

Insista na sinceridade dos seus subordinados diretos. Receba um feedback formal de 360 ​​graus, quando possível, e deixe claro que você realmente se preocupa com respostas honestas. (Isso significa que não há consequências negativas para os escrutinadores da verdade.)

Procure informações de sua diretoria ou de colegas de fora da empresa ou colegas de outras organizações. Enquanto o feedback é perspicaz e pensativo, não importa de onde vem.

Vale a pena “pegar o áspero com o suave” e ouvir coisas que você pode não querer.

Uma percepção precisa de si mesmo é uma ferramenta de carreira inestimável.

Uma versão deste artigo apareceu pela primeira vez na Forbes.com.