Por que existe praticamente qualquer finalidade, confiança ou alegria no trabalho?

No dia seguinte ao envio de uma apresentação principal, recebi um e-mail de Candice, que gentilmente concordou em compartilhar sua história. Ela escreveu:

Querido Dan

Eu estava na conferência que você falou ontem; Eu tenho que dizer que me inspirou. Eu queria tomar um momento para dizer: "Obrigado!"

Eu sou analista de dados dentro de uma organização federal e recentemente aceito uma oportunidade de desenvolvimento de um ano dentro do nosso departamento de TI.

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Deixe-me dar-lhe alguns antecedentes.

Eu sou seu empregado de RH estereotipado. Eu sorrio, eu ri, trago produtos cozidos, exagero palavras como incríveis e fantásticas e eu definitivamente uso muitos emoticons ao enviar e-mails. 🙂 Eu adoro fornecer feedback e dizer às pessoas o excelente trabalho que estão fazendo.

Em outubro, comecei a trabalhar em TI e achei o exato oposto de RH (sem grande surpresa). Se eu não me levantei e caminhe para dizer: "Oi", eu poderia ir dias sem ver meus colegas. Nós nos comunicamos estritamente por e-mail (para "fins de racking"). É sufocante e não incentiva a colaboração ou a inovação. Qual é (o que eu pensei originalmente) era tudo.

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SIM, derrube as paredes e peça a todos que trabalhemos juntos. Vamos conversar, fazer um brainstorm e trazer todas as nossas idéias para a mesa. Vamos deixar de ser desengatados e nos envolvemos no trabalho e entre nós.

Mesmo como uma "abelha trabalhadora" em nossa organização, sei que posso influenciar a mudança.

Candice não estava necessariamente pedindo ajuda, mas me senti compelido a responder e oferecer o que pude. Parte da minha resposta a Candice foi a seguinte:

Hey Candice,

Muito obrigado por chegar. Que honra para você se sentir tão confiante para compartilhar uma história tão íntima e sincera.

Eu aplaudo você. Muitos não têm a coragem de enviar esse primeiro e-mail.

Suponho que fique feliz que minha conversa tenha atingido um nervo. Espero que uma das duas coisas aconteça para você em seguida:

1. Você pode afetar a mudança dentro do seu departamento para que seus companheiros sejam mais humanos e mais colaborativos

2. Você auto-analisa que (talvez) eles não podem ser alterados, e você define um curso para um novo lugar para chamar sua casa de trabalho

Dito isto, acho que precisa de mais pessoas como você para ajudar a mudar a cultura do homem, a cabeça baixa, a cultura que não é conversa. 🙂

Sim, um emoticon.

Acerte lá.

Felicidades

dp

Com gratidão e mais emoticons, Candice respondeu agradecendo por ter tomado o tempo para fornecer algumas opções de trabalho para ela considerar. Talvez minha decisão de se envolver em conselhos de carreira não solicitados com Candice fosse em parte devido a Alfred Adler. No final dos anos 1800, como psiquiatra em Viena, foi o primeiro pesquisador de uma filosofia de vida mais conectada e humanista. Entre outras características e teorias sobre o desenvolvimento humano ideal, Adler acreditava que cada pessoa nascia criativa, determinada e única. Ele também acreditava que as pessoas estavam pulando com tendências sociais possuindo a capacidade de viver em harmonia e com uma propensão para a comunidade.

Adler sugeriu que os humanos não só impulsionariam seu auto desenvolvimento, como contribuiriam para o bem-estar e o propósito dos outros. Quando eu descobri seus escritos e investigue várias luas atrás, seu modo de pensar (e sua maneira de ser) atingiu um nervo. As teorias e o pensamento de Adler – e seus pontos de vista sobre a psicologia – podem explicar por que ele deixou o círculo interno de Viena de Sigmund Freud no início do século XX.

Freudismo e Adlerismo são psicologias bastante diferentes. Para mim, o trabalho de Adler tem um profundo impacto no modo como escolho me envolver com os outros e com a maneira como escolho viver minha vida. Isso me ajudou a entender por que alguns líderes são melhores para desenvolver outros também.

Na situação de Candice, foram feitas perguntas:

• Onde estava seu líder em um momento de necessidade?
• Como era a cultura em sua equipe ou a organização?
• Por que o líder não desenvolveu uma cultura que permitiu que Candice demonstre propósito em seu papel no trabalho?

Paul J. Zak, neuroeconomista da Claremont Graduate University e autor da The Moral Molecule desenvolveu uma teoria conhecida como Ofactor. É uma teoria do design organizacional que sugere que o nível de alegria de um empregado tenha uma relação causal e direta tanto com a confiança como com o propósito.

Em termos mais simples, "Trust multiplicado por Purpose = Joy". Curiosamente, o "O" de Ofactor presta homenagem à oxitocina, o que Zak acredita (e prova através de sua pesquisa) é a base química para confiar nos outros.

Com respeito aos líderes, ele escreve:

"A confiança pode ser aumentada através da implementação de políticas explicitamente concebidas para capacitar e envolver os funcionários". Ele continua a declarar: "Quando os gerentes implementam políticas que aumentam a confiança, os colegas no trabalho têm incentivos e recursos para melhor desempenho, aumentando o desempenho organizacional".

Pareceu-me que a falta de alegria de Candice levou ao desencanto. Conseqüentemente, ela se desviou e seus níveis de confiança diminuíram se não desaparecessem. A pesquisa de Zak sugere um ambiente sem confiança (e, sem dúvida, o propósito do local de trabalho) causará uma falta de alegria. Para Candice, um local de trabalho sem alegria era semelhante a uma colméia de abelhas sem o amor.

Em outro estudo, os autores Emily Lawson e Colin Price argumentaram no McKinsey Quarterly que os líderes deveriam possuir um nível de entendimento adequado com a psicologia comportamental e a neurociência, a fim de gerenciar as mudanças organizacionais com sucesso. Qualquer triunfo que uma organização deseje alcançar com respeito à mudança deriva de líderes persuadindo com sucesso os funcionários a adotar a própria mudança e a pensar de maneira diferente sobre seus empregos e funções.

Vamos mudar a teoria de Lawson e Price por um momento. Como os líderes podem pensar de forma diferente em relação ao desenvolvimento da carreira dos funcionários, de modo que as situações no local de trabalho – como o que Candice estava experimentando – simplesmente desapareceram? Os autores afirmam:

"Uma vez que a cultura coletiva de uma organização, estritamente falando, é um agregado do que é comum a todos os seus grupos e mentalidades individuais, essa transformação implica mudar as mentes de centenas ou milhares de pessoas".

Na verdade, isso é o que exigimos na liderança hoje. Se queremos que os funcionários, como Candice, busquem o propósito em seu local de trabalho e sejam prósperos e inovadores, a única mudança de mentalidade maior que pode ser necessária é que os líderes reconheçam a importância da confiança, da alegria e do desenvolvimento profissional adequado para ajudar o nível de envolvimento no local de trabalho de um empregado.

Candice estava indiscutivelmente no lado errado da esperança. As coisas estavam indo para trás. Pode até sugerir que ela estava em estado de dissonância cognitiva. Ela estava tentando se dirigir para alguma forma de iluminação da carreira sem o apoio de seu gerente direto e da própria organização.

Fundada por Leon Festinger em 1957, a dissonância cognitiva refere-se à busca de um ser humano para alcançar equilíbrio interno, harmonia e consistência. Cada um desses traços é o que cada um de nós deveria estar se esforçando em um mundo repleto de vício em dispositivos móveis, transtorno de déficit de atenção e inúmeros pedidos de gerenciamento às vezes sem mente. Era exatamente isso que Candice tentava resolver por si mesma. Candice estava se esforçando para o propósito em seu papel no trabalho.

Festinger argumenta que existem três pressupostos básicos para a dissonância cognitiva:

• As pessoas são sensíveis a inconsistências em sua vida em relação às suas ações e crenças
• Quando ocorre inconsistência, as pessoas tomam medidas para tentar resolver essa dissonância ou inconsistência
• As pessoas tentarão resolver quaisquer inconsistências, alterando suas crenças, ações ou as percepções reais com qualquer ação nova

Sem propósito, confiança ou alegria no lugar de trabalho de um funcionário – sem que os líderes sejam capazes de mudar sua própria mentalidade para se adaptarem às necessidades de carreira daqueles que trabalham para eles e com o potencial de dissonância cognitiva – não é de admirar os níveis de envolvimento dos funcionários e a realização da carreira permanecem patéticamente baixas.

Há histórias como Candice espalhadas por todo o mundo. Na verdade, a Kalixa Pro, uma empresa com sede no Reino Unido, encontrou em 2014 que 49% dos trabalhadores estavam tão infelizes com seu local de trabalho que acreditavam que sua escolha de carreira era um erro. 24 por cento adicionais estavam tão desiludidos que admitiram descrever-se como funcionários pobres.

Candice merecia um acompanhamento. Eu queria ver se as coisas estavam progredindo. Eu estava interessado em ver se a situação de sua carreira melhorara, de modo que o sonho da alegria no local de trabalho estava em algum lugar no horizonte. Entrei em contato com ela novamente para ver se seu ambiente estava melhorando. Sua resposta foi a seguinte:

Oi Dan,

Eu levei seu conselho para o coração. Trabalhei arduamente na criação de um ambiente de trabalho mais colaborativo dentro da minha equipe de TI. Foi desafiador, mas quando pego um colega sorrindo, rindo ou (gritando) levando-me na minha oferta de ir para o café, isso me traz alegria! Ainda há um longo caminho a percorrer, mas todas as jornadas começam com pequenos passos. 🙂

Dito isto, procurei ativamente uma maneira de voltar ao mundo dos recursos humanos. Tanto quanto eu gosto de aprender sobre sistemas e usar uma abordagem analítica para resolver problemas de clientes, sinto que meu coração pertence a RH.

Na semana passada, tive a oportunidade de voltar para o RH na capacidade de um designer de suporte ao desempenho eletrônico (EPS). Isso reunirá as minhas duas paixões, recursos humanos e sistemas de TI, pois vou criar soluções de EPS para nossos sistemas de TI e seus usuários! 🙂

Obrigado novamente por seu conselho e ser um painel de som. Estou feliz por ter tido a oportunidade de chegar até você. Você fez a diferença!

Todo mundo merece um local de trabalho que nos faz sentir satisfeitos, úteis e cheios de propósito. Todo mundo merece alegria. Candice até comentou: "Isso me traz alegria". A chave para esta história com Candice é uma rua de responsabilidade de dois sentidos, entre o líder (que pode ajudar a moldar a mentalidade de cultura e propósito da equipe ou organização) e a membro da equipe, que deve se apropriar das mudanças pessoais e profissionais necessárias para alcançar esse cenário. Esta é a intersecção de poeira mágica do que eu chamo de "mancha".

Talvez eu tenha fornecido um ligeiro empurrão para Candice, mas não foi mais nada. A boa notícia é que o ímpeto já estava dentro de Candice para fazer a mudança, emocional e fisicamente. Ela merece os elogios. Talvez não tenha se encontrado em tal cenário, se a orientação, o apoio e a ação tivessem sido aplicados anteriormente por seu líder direto. Se a organização dela demonstrou os princípios de um mais orientado por propósitos, talvez esse cenário se torne discutível e nunca aconteça.

Eu respondi com um último e-mail:

Caro Candice,

Parabéns! Isso aqueceu meu coração como uma torta de maçã fora do forno para meu paladar no outono. Que história fabulosa.

Eu joguei uma parte muito pequena, minha querida. Você teve a coragem cozida dentro de você do início. Uma vez que você usou algumas dessas reservas de coragem, bem, olhe para o RH.

Muito bem sucedida.

Felicidades

dp

Os líderes podem ver a história da Candice e usá-la como uma oportunidade para auto-refletir.

Pense, por um momento, sobre os funcionários que estão atualmente em sua equipe e como você pode melhorar a identificação de características semelhantes à Candice. O que você pode fazer de forma diferente no futuro para apoiar seu desenvolvimento em direção a um papel mais frutífero e próspero? Como você pode desempenhar um papel no caminho de um empregado em direção a um papel cheio de propósito, que permita que o empregado floresça? Como você pode mudar a cultura e as práticas operacionais de sua organização, de modo que os funcionários estejam emocionalmente anexados – ojando alegria e confiança – para a missão global da própria organização? Como você pode mudar o propósito da organização de um que se destina exclusivamente a maximizar o valor e os lucros dos acionistas, para um que equilibra o propósito e o lucro enquanto delicia o cliente e outras partes interessadas?

O objetivo da organização é encantar os clientes através de funcionários engajados e capacitados, atuando de forma ética na sociedade para oferecer apenas rentabilidade que beneficie todas as partes interessadas, incluindo a comunidade, os trabalhadores e os proprietários.

Podemos argumentar que isso é o que Candice também estava procurando.

No livro de Donald Polkinghorne, Practice and the Human Sciences: The Case for a Judgment-Based Practice of Care , ele afirma:

A acumulação de experiências ao longo do tempo cria um fundo para orientar ações futuras. Envolvidos em auto-organizações, as pessoas estão continuamente envolvidas na interação com seus ambientes – suas culturas, objetos físicos, outras pessoas e eles mesmos. Não são apenas recipientes passivos de estímulos ambientais (ou informações). Em vez disso, eles atendem e afetam o mundo, o que, por sua vez, afeta e evoca mudanças neles. A propósito disso, dois ditos expressam a mesma verdade metafóricamente: o filho queimado teme o fogo e uma vez queimado, duas vezes tímido. Assim, tendo aprendido com a experiência, uma pessoa responde a situações idênticas ou similares de forma diferente em momentos diferentes em sua vida.

Os líderes devem responder de forma diferente em uma posição de autoridade.

Seja um treinador e um visionário estratégico do propósito do local de trabalho e ajude os membros da sua equipe enquanto executam seus papéis. Isso só pode ajudar a desencadear o poder bruto de propósito.