No início desta semana, falei com um grupo de mulheres contabilistas e profissionais financeiros sobre a prevenção do burnout e o gerenciamento do estresse. Os contadores, como muitos profissionais ocupados, são suscetíveis ao burnout, mas muitas pessoas não sabem como definir o burnout ou o que isso implica. A palavra "burnout" é uma palavra usada em excesso e muitas vezes mal usada que foi originalmente inventada em 1974 por Herbert Freudenberger, e tipicamente se refere a um estado de exaustão física, mental e emocional.
Burnout não está se sentindo bummed, tendo um dia ruim ou depressão, embora ser queimado pode levar a problemas de saúde mental e física, que podem incluir depressão. Eu defino burnout como o estado crônico de estar fora de sincronia com um ou mais aspectos de sua vida e o resultado é uma perda de energia, entusiasmo e confiança. Eventualmente, e como experimentei no final da minha carreira na lei, sua saúde física e bem-estar mental provavelmente se deteriorará.
Enquanto o burnout pode ocorrer em muitos domínios de vida (pais, cônjuges e cuidadores todos podem experimentar burnout), grande parte da pesquisa de burnout se concentra no trabalho. Pesquisa por Drs. Michael P. Leiter e Christina Maslach apontam para seis fontes específicas de burnout no trabalho:
Falta de controle . Seu senso de controle sobre o que você faz é prejudicado ou limitado e você não tem muito o que diz no que está acontecendo. Um estudo que mede as demandas de emprego e a falta de controle descobriram que a combinação que era mais prejudicial para a saúde e a moral era a alta demanda de emprego em combinação com baixo controle. Os indivíduos desta categoria apresentaram taxas muito mais altas de doença coronária e depressão do que as de outras categorias (Karasek, R., et al., 1981).
Conflito de valores . Existe uma desconexão entre seus próprios valores fundamentais e os valores fundamentais da organização. Muitas empresas destacam suas declarações e valores de missão em sites e materiais de marketing, mas poucos realmente andam na palestra. Se você deseja saber mais sobre os valores e categorizar o seu próprio, visite o meu site para encontrar uma planilha de valores gratuitos.
Recompensa insuficiente . Você se sente como garantido, não reconhecido e / ou subcompensado. Muitas empresas sobreviveram à Grande Recessão exigindo que os funcionários façam mais com menos, e isso geralmente significava que uma pessoa fizesse o trabalho de dois (ou mais). Embora esta tenha sido uma estratégia exigida pela gravidade da crise econômica, não é razoável esperar que isso funcione como uma estratégia de longo prazo. Na empresa do meu marido, o CEO e outros gerentes geralmente enviam e-mails da empresa reconhecendo os esforços dos funcionários. Demora alguns minutos para digitar um e-mail, mas a boa vontade criada durará muito mais.
Sobrecarga de trabalho . Sua carga de trabalho é demais, muito complexa ou muito urgente. Quando eu estava praticando a lei, eu tinha um cliente que categorizava a prioridade de seu trabalho para mim como "nuclear", "super-nuclear" e "catastrófica". Ainda não sei qual é a diferença nas três designações e Eu suspeito que ele estava tão ocupado que mesmo ele realmente não sabia – ele queria apenas que eu me ocupasse urgentemente. O estresse criado pela sobrecarga de trabalho não é algo a ser ignorado. De acordo com a mais recente pesquisa da Gallup sobre o envolvimento dos funcionários, 50% dos trabalhadores relatam estar "não envolvidos" enquanto outros 20% relatam estarem "ativamente desativados" (Sorenson & Garman, 2013).
Injustiça . Você ou outros são tratados injustamente, há uma cultura de favoritismo, e as atribuições e promoções são feitas de forma arbitrária e discutidas por trás de portas fechadas. Uma das coisas que torna uma empresa excelente, de acordo com um recente artigo da Harvard Business Review, é que os funcionários são informados sobre o que realmente está acontecendo. Nada deixa o moral mais do que sussurrar a portas fechadas.
Repartição da comunidade . Você tem que trabalhar com colegas paternalistas, não há mecanismos para a resolução de conflitos, e o feedback não existe. Um estudo descobriu que o número de pessoas que dizem que não têm ninguém com quem discutir questões importantes quase triplicou entre 1985 e 2004 (McPherson, Smith-Lovin e Brashears, 2006). Gastamos tanto tempo no trabalho – construir relacionamentos melhores deve ser um objetivo principal para todos os funcionários e gerentes.
Nossa cultura de burnout não vai melhorar até que essas seis fontes de burnout no trabalho sejam abordadas. O que é preocupante é que você não precisa ter uma incompatibilidade grave em todas as seis dessas áreas para estar em risco – uma incompatibilidade em até uma área coloca você no caminho para queimar. A hora de começar é agora.
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Paula Davis-Laack, JD, MAPP, é uma escritora internacionalmente publicada e viaja pelo mundo como especialista em estresse e resiliência. Ela treinou mais de mil profissionais sobre como gerenciar seu estresse e aumentar sua felicidade, criando um conjunto específico de habilidades projetadas para desenvolver a resiliência pessoal e prevenir o burnout. Paula está disponível para compromissos, oficinas de treinamento, comentários de mídia e treinamento de vida privada – entre em contato com ela em [email protected] ou visite seu site em www.pauladavislaack.com.
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Referências
Freudenberger, HJ (1974). Destruição do pessoal. Journal of Social Issues, 30 , 159-165.
Karasek, R., et. al (1981). Duração da decisão de trabalho, demanda de emprego e doença cardiovascular: estudo prospectivo de homens suecos. American Journal of Public Health, 71 , 694-705.
Leiter, MP, & Maslach, C. (2005). Banishing burnout: seis estratégias para melhorar seu relacionamento com o trabalho. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Veja também , Maslach, C., & Leiter, MP (1997). A verdade sobre o burnout: como as organizações causam estresse pessoal e o que fazer sobre isso . San Francisco, CA: Jossey-Bass.
McPherson, M., Smith-Lovin, L., & Brashears, ME (2006). Isolamento social na América: mudanças nas principais redes de discussão ao longo de duas décadas. American Sociological Review, 71 , 353-375.
Sorenson, S., & Garman, K. (2013, 11 de junho). Como enfrentar o engajamento estagnante dos funcionários dos EUA . Retirado em 29 de agosto de 2013, em http://businessjournal.gallup.com/content/162953/tackle-employees-stagnating-engagement.aspx.
