Alguns comparam a avaliação de desempenho anual a um canal radicular, mas acho muito mais como o teatro Kabuki japonês. Os atores desse ritual passam por movimentos estilizados predeterminados, e muitas vezes é difícil encontrar qualquer conexão direta com a realidade.
Os gerentes não gostam de enviar feedback, especialmente se é crítico, e os funcionários não estão particularmente apaixonados por recebê-lo, se menos que brilhantes. Mas, como as revisões são prescritas pela política corporativa, ambos desempenham seus papéis, aderindo mais à forma do que a substância.
O problema é que todos nós agimos fora de nossas versões únicas da realidade. Quando observamos o fluxo de informações através do cérebro, fica claro que nossas mentes não registram objetivamente nossa experiência do mundo. Em vez disso, eles o criam, como os dados sensíveis são separados no cérebro e retomados com a contribuição de nossas memórias, nossas emoções e até mesmo nossos desejos.
Para manter uma auto-imagem positiva, os funcionários racionalizam ou descontam qualquer feedback desconfortável que seja dissonante com a visão de seu desempenho. Mesmo os gerentes mais difíceis ficam à vontade para entregar uma mensagem difícil, particularmente quando eles vêem seus funcionários menos do que ansiosos para recebê-lo.
Portanto, o feedback objetivo necessário para melhorar o desempenho não se registra ou é diluído. Essa é a razão pela qual o estudo da GE de seu processo de avaliação de desempenho há mais de quarenta anos descobriu que o feedback positivo não tem efeito sobre o desempenho, enquanto a crítica não tem efeito ou negativo.
A solução mais fácil é tornar o processo mais participativo. Os comentários devem começar com os funcionários a avaliar seu próprio desempenho, porque estarão muito mais dispostos a aceitar suas próprias avaliações do que as de seus gerentes. Ao invés de dizer aos funcionários como eles estão fazendo, os gerentes devem usar perguntas para ajudar a orientar uma auto-avaliação honesta.
Na minha experiência, a maioria dos funcionários será mais difícil em si do que os gerentes. No entanto, para essa pequena porcentagem de funcionários que superam o desempenho sub-padrão, os gerentes devem ser diretos, mas apenas como último recurso. É melhor ter a dinâmica psicológica trabalhando para você sempre que possível, e não contra você.
E o gerente tem que ter cuidado para que, ao questionar, eles não se deparam como um advogado promotor que realiza um interrogatório para estabelecer a culpa. Os funcionários são mais confortáveis e honestos com um gerente que não está empunhando uma mangueira de borracha, literal ou figurativamente.
Configurar a revisão como genuinamente construtivo é mais fácil se não for uma justificativa para um aumento salarial ou a falta de um. Separar o salário e as discussões sobre o desempenho é uma solução, mas uma ainda melhor é fazer com que a revisão do final do ano seja apenas um resumo formal das discussões que estão ocorrendo no decorrer do ano.
O gerente e o funcionário falam regularmente sobre como melhorar o desempenho em um ambiente não ameaçador. Os gerentes fazem perguntas e os funcionários também fazem, pois buscam ativamente o feedback que os tornará melhores. A revisão formal deixa de ser um jogo de "I've Got a Secret" ou "Gotha".
Quando os funcionários assumem a responsabilidade de avaliar seu desempenho e os gerentes assumem o papel de treinadores, as avaliações se tornam verdadeiras oportunidades de melhorias em vez de dramas rituais. Então, só teremos compras e encontros de última hora com aqueles parentes menos do que encantadores para assustar durante a temporada de férias.
