Em 6 de julho de 2014, sentei-me em um avião estacionado de uma pista no aeroporto de São Francisco, nosso voo atrasou depois que estava pronto para decolar. O piloto anunciou que precisamos ser pacientes, pois os engenheiros trabalharam no sistema de ar condicionado. Então, sentamos pacientemente aguardando nossa partida às 11 horas
Após cerca de 10 minutos, o capitão deu outro anúncio: "Estamos vendo alguns problemas na pista, problemas muito sérios. Não temos certeza se podemos tirar esse momento. Por favor, dê uma olhada pelas janelas da esquerda do avião. Um avião grande caiu – a cauda está faltando, e está em chamas ".
Estávamos no asfalto logo ao lado do vôo 214. Meu marido e eu tínhamos uma visão da janela. Nós também ativamos nossos telefones celulares, fomos direto ao Google e pudemos ver fotos em close da fumaça que se espalhava do topo do avião.
A partir dos relatórios, aprendemos que o vôo 2140 da Asiana sul-coreano caiu porque os pilotos dependiam de equipamentos automáticos para manter a velocidade e não perceberam que o avião estava voando muito devagar até estar a apenas 200 metros acima do solo.
O acidente matou dois passageiros instantaneamente – mais tarde morreu no hospício – e feriu cerca de 180 outras pessoas. Quatro comissários de bordo foram ejetados do avião depois que sua cauda atingiu um paredão em frente à pista. Eles foram encontrados feridos, mas vivos do lado da pista.
O zumbido em nosso avião estava aumentando quando as pessoas estavam encaixadas em suas janelas, fazendo perguntas: eram terroristas? Quem ficou magoado? O avião explodiria? Nós morreríamos?
Vista da janela
Cada um de nós tem nossas visões pessoais da janela – eventos profundamente emocionais que experimentamos ou observamos de primeira mão. Estes momentos tornam-se os filmes de nossa mente que visitamos, re-experiência e re-interpretação uma e outra vez. Alguns são dolorosamente horríveis para lembrar como este era, e não podemos deixá-los ir. Nós nos tornamos os voyeurs de nossas próprias mentes, tentando dar sentido ao que vimos.
Nossos filmes se tornam nossa realidade. Eles se tornam o fundamento sobre o qual baseamos nossas interpretações. A partir dessas experiências lembradas, colhemos novas realidades que compartilhamos com os outros. Experiências poderosas não estão dormentes em nossas mentes – eles nos fazem pensar mais, interpretar mais e transmitir nossos pensamentos aos outros – influenciando assim sua visão da janela.
Neurociência das conversas
Quando temos experiências assustadoras, nossa rede de medo localizada na parte primitiva do cérebro é ativada, pois o cortisol e a adrenalina banham o cérebro, alertando-nos quimicamente para que se movam com cautela através de um ambiente possivelmente perigoso.
Uma vez que este padrão de medo é iniciado, desenhamos em memórias armazenadas no cérebro primitivo e no hipocampo para nos ajudar a interpretar o que está acontecendo na frente dos nossos olhos. Nossas lembranças de experiências terríveis e a realidade que estamos enfrentando tornam-se conectadas e entrelaçadas. Embora esse mecanismo nos ajude a fazer sentido do que está acontecendo no presente, isso também nos faz inventar coisas ou embelezar a história observável e objetiva.
Eventos emocionais no trabalho
Também experimentamos eventos emocionalmente carregados no trabalho: conflitos, perdas financeiras, desentendimentos de equipe, falhas, líderes de duas divisões com queda. Estes são os incêndios que vemos fora da nossa visão da janela no trabalho. Recordamos outras memórias de tais confrontos e colisões para nos ajudar a entender o que estamos experimentando atualmente, e ao conversarmos nossos sentimentos com colegas, nossas interpretações podem inflamar um fogo de medo e desconfiança que pode explodir em departamentos inteiros.
Dicas de Inteligência Conversacional
Aqui estão algumas neuro-dicas de Inteligência Conversacional para líderes para ajudá-lo quando os incêndios e acidentes ocorrem em seu local de trabalho. A chave é entrar em um papel de liderança que reduz o medo para conter os incêndios antes de se espalharem.
1. Esteja presente e disponível.
Seu pessoal gasta uma quantidade excessiva de tempo observando tudo o que você faz, especialmente durante os conflitos. A negatividade e o medo são contagiosos e você define e carrega o tom. Se você costuma se esconder a portas fechadas, não pareça estar ouvindo durante as conversas, passar muito tempo relembrando o passado ou falar sobre um futuro que parece desconectado do presente, as pessoas lerão as coisas em suas ações e palavras e Comece a imaginar coisas negativas. Então, esteja presente, disponível e aberto para falar sobre a verdade do que realmente está acontecendo para que outros não interpretem incorretamente.
2. Diga às pessoas onde eles estão.
Quando os desentendimentos e o conflito preencherem o seu terreno organizacional, lembre-se de que o medo envia nossos pensamentos para o pior caso dos filmes das nossas mentes. Nós nos obsessivemos: o que acontecerá comigo? Os líderes precisam dizer às pessoas onde estão; Contudo, muitos líderes resistem a fazê-lo porque temem que ele leve a expectativas insatisfeitas ou promessas quebradas. Quando os líderes falam a verdade, seus funcionários geralmente descobrem que seus medos imaginados eram muito piores do que a realidade.
3. Fornecer contexto em todas as comunicações.
Uma imagem com um quadro torna-se uma imagem diferente. Sem um quadro de compreensão, o medo pode ser elevado pela confusão e incerteza. Por exemplo, trabalho com uma empresa de tecnologia que está crescendo rapidamente. O diretor financeiro, que veio de uma grande empresa, disse a sua equipe quando ele chegou: "Sair e contratar sua substituição".
Ele pensou que sua mensagem era clara: "Eu quero que você contrata alguém capaz de preencher seus sapatos porque, dado todo esse crescimento e quão maravilhoso você é, espero promover todos e cada um de vocês".
Sua equipe ouviu: "Contrate seu substituto porque nenhum de vocês é bom o suficiente e todos vocês serão demitidos em breve".
Não surpreendentemente, seus funcionários ficaram ansiosos. Um incêndio entrou em erupção neste local de trabalho. A moral e o desempenho sofreram. Quando eu expliquei ao CFO o que seu povo tinha ouvido, ele imediatamente entendeu o que ele havia feito. Ele convocou uma reunião para explicar que queria que seu povo saísse e buscas suas próprias substituições como parte do planejamento para o futuro e para facilitar a promoção delas quando o tempo estava certo.
O contexto é crítico. Nesse caso, adicionar um contexto apropriado à conversa fez com que as pessoas se sintam bem com relação a si mesmas e à empresa – o medo deles recuou e o desempenho melhorou.
Colocando Fogos
Depois do meu pincel com o Asiana Flight 214, encontrei-me perseguido por imagens do avião em chamas. Isso pode acontecer com incêndios no trabalho. Na verdade, é difícil para nós deixar o medo quando estamos queimados no passado. No entanto, ao praticar essas três potentes Neuro-tips de Inteligência Conversacional, você pode extinguir conflagrações de escritório em potencial e manter o medo fora do assento do piloto e das mentes dos passageiros.
