Um artigo recente sobre o workaholism pelo escritor Neil Irwin do New York Times chamou minha atenção. Ele descreve as descobertas de um estudo da Universidade de Boston sobre o que realmente ocorre dentro de uma cultura de adrenalina. E é diferente do que você poderia esperar (a menos que você trabalhe em uma dessas organizações): "Algumas pessoas que se tornam ostensivamente habilitadas nas semanas de trabalho de 80 ou 90 horas, particularmente homens, podem estar fingindo", informa Irwin.
O estudo examinou o comportamento de trabalho dos funcionários dentro de uma grande empresa de consultoria conhecida por um ambiente de alta intensidade e adicto ao trabalho. Embora essas descobertas tenham sido baseadas apenas nessa empresa, elas aumentam a possibilidade de que os trabalhadores de outras empresas conhecidas como promovendo – ou exigem – o comportamento do workaholic também podem estar fingindo adotar o regime de longas horas. Eles podem muito bem estar trabalhando menos horas nos bastidores.
Refletindo sobre o meu próprio trabalho com profissionais da carreira em uma variedade de organizações, acho que essas descobertas não são apenas precisas sobre o comportamento real em muitas culturas workaholic, mas também lançam luz sobre um problema mais profundo e subjacente. É um tema dentro da nossa carreira e cultura organizacional que os homens e as mulheres devem se adaptar e abraçar uma visão do "sucesso" amplamente definido pela busca constante e singular de posição, poder e recompensa financeira. É uma visão generalizada sobre o que constitui uma carreira de sucesso: uma vida bem sucedida, de verdade.
E são esses "requisitos" que muitas vezes subjazem e alimentam a "necessidade" de exigências do trabalhador, apesar de evidências substanciais de que o último leva à diminuição da produtividade, inovação e compromisso dos funcionários. Isso também ocorre apesar do estresse generalizado entre os funcionários que está subjacente a uma ampla gama de doenças, emocionais e físicas e pesquisas que demonstram grande desagrado, insatisfação e conflito com a cultura e o gerenciamento de suas organizações.
Irwin alude a um aspecto deste no final de seu artigo, escrevendo: "Talvez seja que muitas empresas recompensem as coisas erradas, favorecendo a ilusão de um esforço extraordinário sobre a produtividade real". Na verdade, o estudo descobriu que as pessoas que eram " passando "como workaholics" … receberam avaliações de desempenho tão fortes quanto seus colegas hiper ambiciosos … não houve danos reais causados por suas cargas de trabalho mais leves ".
Além disso, "… as mulheres, particularmente aquelas com crianças pequenas, eram muito mais propensas a solicitar uma maior flexibilidade através de meios mais formais, como retornar da licença de maternidade com um cronograma explicitamente reduzido. Os homens que pediram uma licença de paternidade pareciam ser punidos, venha o tempo de revisão, e talvez tenha sentido mais necessidade de levar tempo para gastar com suas famílias através desses métodos não oficiais ".
Eu acho que essas descobertas adicionais ressaltam o tema mais profundo e penetrante que eu plantei acima: nossa norma cultural que equivale a uma vida adulta bem sucedida com o abraço de uma cultura de trabalho adicto ao trabalho e psicologicamente insalubre é ter um impacto destrutivo para os indivíduos. Mas isso também prejudica a viabilidade a longo prazo das organizações em nossa era em rápida evolução de mudanças rápidas – especialmente do surgimento das gerações mais jovens e sua visão do trabalho, da vida e do que eles buscam em ambos os domínios.
Um exemplo disso é a descoberta de uma pesquisa de 10 mil trabalhadores pela Pesquisa de Gerações Globais de Ernst & n Young, descrita por Brigid Schulte no Washington Post . "Eu realmente vejo que há uma lacuna de empatia no local de trabalho", disse Karyn Twaronite, oficial de inclusão global e EY. "Quando há frustração sobre o equilíbrio entre o trabalho e a vida no local de trabalho, e você acha que seu chefe não percebeu, isso provavelmente poderia ser verdade. "
Este pode ser o porquê: a pesquisa descobriu que 80% dos milênios pesquisados fazem parte de casais de dupla renda em que ambos trabalham em tempo integral. Entre os seus chefes, principalmente os baby boomers, apenas 47% têm cônjuge trabalhador a tempo inteiro. Mais de 25 por cento de ter uma esposa em casa e é responsável por cuidar de todos os deveres da frente da casa. Twaronite apontou que os trabalhadores mais jovens percebem que a tecnologia os liberta para trabalhar de forma produtiva de qualquer lugar, mas os chefes mais velhos que estão mais acostumados a enfrentar o tempo podem ter medo de que "… as pessoas que não vêm ao escritório não funcionarão tão dificilmente. "
Esta e as mudanças culturais relacionadas entre as gerações mais jovens, como a redefinição da "família", continuam. Eles afetarão todos os domínios do local de trabalho, à medida que homens e mulheres alteram o que o sucesso significa para eles e o que eles exigem de suas empresas. A questão é se os líderes mais antigos são capazes de compreender e adaptar-se a essas mudanças e reconhecer que elas irão impactar o modo como as pessoas estão orientadas para o trabalho e os tipos de locais de trabalho que buscarão.
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