Tive a sorte de crescer trabalhando para um dos melhores líderes que tive o privilégio de seguir – meu pai. Ele dirigiu uma empresa de moldagem por injeção de plástico por 15 anos, aumentando-a de uma operação de duas máquinas que começou em um antigo celeiro para uma operação de três turnos, 24/7 com mais de 40 funcionários. Ele era gentil, justo e tratava todos com o máximo respeito, de um CEO ao motorista de caminhão que entregava peças ou materiais para a fábrica.
Eu não tive tanta sorte em minha própria carreira. A escola de direito não treina líderes, afinal. Treina advogados. Meu líder favorito na lei tinha tantas das qualidades que meu pai possuía, e eu percebi que uma boa liderança é ouro – e bastante rara.
Ao longo dos anos, observei muitos amigos e colegas de emprego, de uma empresa para empresa e de empresa para empresa. As pessoas desejam uma boa liderança, e quando isso não está em alta, bons funcionários saem e as empresas perdem muito dinheiro e talentos valiosos.
Aqui estão cinco grandes razões pelas quais as pessoas deixam chefes ruins, e não empresas:
Eles não estão envolvidos . Os pesquisadores de burnout definem o engajamento como um estado de espírito positivo, satisfatório e relacionado ao trabalho que se caracteriza pelo vigor (altos níveis de energia e resiliência mental), dedicação (sendo fortemente envolvido e desafiado pelo seu trabalho) e absorção (quando você está trabalhando, você está na zona e o tempo passa rapidamente) (Bakker, Demerouti e Sanz-Vergel, 2014). Os funcionários envolvidos funcionam melhor diariamente, e quanto maior o nível de engajamento de uma pessoa, maiores são os retornos financeiros objetivos (Bakker, 2011). O problema é que muitos funcionários estão desativados – aproximadamente 70 por cento, de acordo com a mais recente pesquisa da Gallup. Os funcionários ativamente desativados corroem tanto a linha de fundo como a moral no local de trabalho. Os líderes podem ajudar seus seguidores a aumentar o engajamento, permitindo que eles usem seus pontos fortes regularmente, artesanato e se conectem ao usuário final (veja abaixo).
Eles não estão conectados ao usuário final . As pessoas trabalham tão forte, mas com tanta frequência que nunca conseguem conhecer as pessoas diretamente afetadas pelo trabalho. As empresas precisam colocar mais ênfase na conexão do "usuário final" porque a pesquisa nesta área é nada menos que surpreendente. aqui estão alguns exemplos:
** O Dr. Adam Grant e colegas trabalharam com funcionários do call center na Universidade de Michigan. Eles tiveram a tarefa divertida de chamar chamas frias para pedir dinheiro. Um dos grupos em seu estudo realmente conseguiu conhecer um destinatário da bolsa e falar com ele de primeira mão. O destinatário da bolsa de estudos falou sobre o quanto a bolsa de estudos mudou sua vida e ele agradeceu as pessoas no centro de atendimento por seu trabalho árduo. Uma vez que os trabalhadores do call center perceberam como seu trabalho teve um impacto, eles se tornaram motivados a trabalhar mais. Na verdade, sua receita semanal aumentou 400 por cento (Grant et al., 2007)!
** Quando a foto do paciente foi incluída no arquivo recebido por radiologistas, eles escreveram 29 por cento mais relatórios e fizeram 46 por cento de diagnósticos mais precisos (Turner, Hadas-Halperin e Raveh, 2008).
** Quando as enfermeiras que montaram kits cirúrgicos conheciam os profissionais de saúde que usariam seus kits, as enfermeiras trabalharam com 64% mais minutos e fizeram 15% menos erros do que aqueles que não conheciam o "usuário final" (Belle, 2013).
Eles não confiam em seus líderes . A confiança é construída e mantida com estes quatro traços: (1) terreno comum (temos valores e objetivos semelhantes), (2) previsibilidade (eu posso prever seu comportamento), (3) consideração (você tomará minhas necessidades em consideração antes de você agir) e (4) aviso prévio (você vai me dizer antes de agir de forma que não seja do meu interesse). A confiança também é a base de relacionamentos de trabalho de alta qualidade. Se os líderes não conseguem construir confiança com seus consêndios, eles terão seguidores desembarcados no melhor e acharão muito difícil manter e reter o talento.
Eles não têm autonomia . A autonomia é uma necessidade humana fundamental básica e é um dos pilares da teoria da autodeterminação (Baard, Deci & Ryan, 2004). Os trabalhadores que controlam seus projetos, seu tempo e decisões tendem a ser fortemente motivados e comprometidos. Uma dieta pesada de autonomia também mostrou ser um amortecedor contra o desgaste do trabalho (Bakker, Demerouti e Sanz-Vergel, 2014).
Eles não recebem comentários suficientes ou suficientes . O mantra em uma empresa de advocacia em que trabalhei foi: "Nenhuma notícia é uma boa notícia". Eu só obtive feedback se eu tivesse feito algo errado ou era hora de minha revisão anual. O feedback é realmente um recurso de trabalho importante – um aspecto do seu trabalho que o ajuda a atingir seus objetivos e estimula o crescimento e a aprendizagem, e obtê-lo em doses suficientemente altas pode ajudar a prevenir o burnout (Bakker, Demerouti e Euwema, 2005).
Existem muitas ferramentas e estratégias que os líderes podem usar para engajar no trabalho e criar um ambiente sustentável. As pessoas vão pensar duas vezes em deixar um local de trabalho que está prosperando.
Paula Davis-Laack, JD, MAPP é um especialista em prevenção e resiliência de burnout que ajuda as empresas e profissionais ocupados a evitar o desgaste e a construir a resiliência. Para obter mais estratégias e dicas para evitar o burnout e encontrar mais engajamento em casa e no trabalho, clique aqui para obter uma cópia gratuita do e-book, viciado em Ocupado: seu plano para prevenção de burnout . Seu site é www.pauladavislaack.com.
Referências
Baard, PP, Deci, EL, & Ryan, RM (2004). Satisfação de necessidade intrínseca: uma base motivacional de desempenho e bem-estar em duas configurações de trabalho. Journal of Applied Social Psychology, 34 (10), 2045-2068.
Bakker, AB (2011). Um modelo de trabalho baseado em evidências. Diretrizes atuais em Ciências psicológicas, 20, 265-269.
Bakker, AB, Demerouti, E., & Euwema, MC (2005). Os recursos de trabalho amortecem o impacto das demandas de emprego no burnout. Journal of Occupational Health Psychology, 10 (2), 170-180.
Bakker, AB, Demerouti, E., & Sanz-Vergel, AI (2014). Burnout e engajamento no trabalho: a abordagem JD-R. Revisão Anual da Psicologia Organizacional – Comportamento Organizacional, 1, 389-411.
Belle, N. (2013). Evidências experimentais sobre o relacionamento entre a motivação do serviço público e o desempenho no trabalho. Revisão da Administração Pública, 73 (1), 143-153. Veja também, como ser um líder positivo, Jane E. Dutton e Gretchen M. Spreitzer (Eds). São Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Grant, AM, et al. (2007). Impacto e a manutenção da arte da motivação: os efeitos do contato com os beneficiários no comportamento de persistência. Comportamento Organizacional e Processos de Decisão Humanos, 103 (1), 53-67. Veja também, como ser um líder positivo, Jane E. Dutton e Gretchen M. Spreitzer (Eds). São Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Turner, YN, Hadas-Halperin, I., & Raveh, D. (2008). Fotos do paciente Spur Radiologist Empathy and Eye for Detail. Documento apresentado na reunião anual da Sociedade Radiológica da América do Norte, Chicago, IL. Veja também, como ser um líder positivo, Jane E. Dutton e Gretchen M. Spreitzer (Eds). São Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
O modelo de Definição Operacional de Confiança foi desenvolvido por Gretchen Pisano.
