Os líderes hoje devem entender e aplicar o conhecimento da psicologia comportamental e as lições da ciência do cérebro para gerenciar a mudança organizacional com sucesso. No passado, os esforços de mudança organizacional focados nos aspectos estruturais das organizações falharam sistematicamente porque negligenciaram a realidade de que a mudança não acontece sem que pessoas individuais mudem seus pensamentos, crenças e comportamentos.
Em um artigo no McKinsey Quarterly, Emily Lawson e Colin Price argumentam que o sucesso da mudança em grandes organizações depende de persuadir centenas ou milhares de grupos e indivíduos a mudar a maneira como eles funcionam, uma transformação que as pessoas aceitarão somente se puderem ser persuadidas a pensar de maneira diferente sobre seus empregos. Com efeito, os CEOs devem alterar as mentalidades de seus funcionários – não é tarefa fácil.
Eu gostaria de concluir que os indivíduos nas organizações, para aceitar a mudança, também devem se envolver em um processo que muda a forma como eles pensam sobre si mesmos e não apenas no seu trabalho.
Lawson e Price perguntam se a única forma de uma empresa atingir seus objetivos de desempenho superior é mudar a forma como as pessoas se comportam de forma geral? Suponha que ele pode tornar-se mais competitivo somente mudando sua cultura fundamentalmente – de ser reativo a proativo, hierárquico a colegial, ou introspectivo a externo focado, por exemplo. Uma vez que a cultura coletiva de uma organização, estritamente falando, é um agregado do que é comum a todos os seus conjuntos mentais individuais e grupais, essa transformação implica mudar as mentes de centenas ou milhares de pessoas. Embora tenham sido feitos avanços na explicação de por que as pessoas pensam e se comportam como elas, essas idéias foram, em geral, aplicadas ao negócio apenas de forma fragmentada e não tiveram um efeito generalizado, afirmam Lawson e Price.
Lawson e Price identificam quatro condições para a mudança de mentalidades dos empregados: os funcionários irão alterar suas mentalidades apenas se verem o ponto da mudança e concordarem com isso – pelo menos o suficiente para experimentá-lo; as estruturas circundantes (sistemas de recompensa e reconhecimento, por exemplo) devem estar em sintonia com o novo comportamento; os funcionários devem ter habilidades para fazer o que exige; e, finalmente, eles devem ver as pessoas que respeitam modelando-o ativamente. Cada uma dessas condições é realizada de forma independente; juntos, eles se somam a uma maneira de mudar o comportamento das pessoas nas organizações mudando as atitudes sobre o que pode e deve acontecer no trabalho.
Está bem estabelecido na pesquisa psicológica que um estado mental angustiante surge quando as pessoas acham que suas crenças são inconsistentes com suas ações – algo chamado dissonância cognitiva. A implicação para esta descoberta para as organizações é que se as pessoas acreditam em seu propósito geral e está em alinhamento com seus próprios propósitos de vida, eles estarão mais inclinados a mudar seus comportamentos individuais. As pessoas também devem entender o papel de suas ações no drama que se desenrolam das fortunas da empresa e acreditam que vale a pena fazer parte deles. Não é suficiente dizer aos funcionários que eles terão que fazer as coisas de forma diferente. Qualquer um que leve um programa de mudança importante deve ter o tempo de pensar em sua "história" – o que vale a pena empreender – e explicar essa história a todas as pessoas envolvidas na mudança de mudança, para que suas contribuições façam sentido para eles como indivíduos .
Os designers organizacionais concordam amplamente que as estruturas de relatórios, a gestão e os processos operacionais e os procedimentos de medição – definir metas, medir o desempenho e conceder recompensas financeiras e não financeiras – devem ser consistentes com o comportamento que as pessoas devem abraçar. Quando os objetivos de uma empresa para novos comportamentos não são reforçados, os funcionários são menos propensos a adotá-lo consistentemente; Se os gerentes são instados a gastar mais tempo treinando pessoal subalterno, por exemplo, mas o coaching não figura nos scorecards de desempenho dos gerentes, eles não são susceptíveis de incomodar.
Grande parte da pesquisa em ciências de gestão e comportamento organizacional do passado tem sido criticada por falta de relevância e significado, e se concentrando demais nos aspectos técnicos das organizações, como "arranjar cadeiras". Pesquisadores Thomas e Vincent Wright, escrevendo em a Academy of Management Journal argumenta que o motivo da aparente falta de relevância e foco negativo no local de trabalho tem sido o fracasso de uma grande pesquisa organizacional para se concentrar em qualquer outra coisa que não seja a análise custo-benefício ou eficiência, resumida pelo comprometido com a administração ( CMR) perspectiva. Esta perspectiva enfatizou o foco excessivo no valor do acionista como a única medida de desempenho organizacional.
Thomas Wright e James Quick em seu artigo no Jornal de Comportamento Organizacional, argumenta que os estudos de gestão e organização devem se concentrar na análise de custo-benefício de uma perspectiva de ativos humanos, em questões como estados emocionais positivos dos funcionários e sobre os pontos fortes dos funcionários em vez de fraquezas.
A teoria das emoções positivas do psicólogo Barbara Frederickson é relevante aqui. Ela afirma que uma série de emoções positivas, como alegria, contentamento e felicidade, compartilham a capacidade de ampliar o pensamento e a ação dos indivíduos. Além disso, essas emoções positivas ajudam na construção dos recursos pessoais duradouros do indivíduo. Esta capacidade expandida é central para a capacidade de um indivíduo para crescer e prosperar e agregar valor a uma organização.
Aubrey C. Daniels, uma das principais autoridades mundiais em gerenciamento e desempenho humano, descreve práticas de gerenciamento que são destrutivas para as organizações durante o período de crescimento ou baixa, em seu excelente livro, Oops! 13 práticas de gerenciamento que desperdiçam tempo e dinheiro . Daniels ressalta que poucos gerentes procuram dados comportamentais para afetar o desempenho dos funcionários, porque a maioria dos gerentes sabe muito pouco sobre a ciência do comportamento e ciência cerebral recente ou neurociência, e muito poucos programas de negócios nas universidades o ensinam. Ele diz que outra razão pela qual as organizações são fundamentalmente imperfeitas de uma perspectiva comportamental é que elas foram projetadas por pessoas – aquelas com experiência financeira – que têm apenas um propósito em mente, para ganhar dinheiro. Ele diz que "como os empregados são pagos, avaliados, recompensados e reconhecidos têm implicações financeiras", mas quando projetados sem uma compreensão do comportamento humano, os resultados podem ser destrutivos. Por exemplo, há uma montanha de pesquisa para mostrar que os funcionários não são principalmente motivados por recompensas financeiras no longo prazo, mas continuamos a usá-lo como uma estratégia de motivação de gestão.
Algumas idéias valiosas são de John Medina, um biólogo molecular, publicado na Harvard Business Review em maio de 2008. Medina é autora das Regras do Cérebro: 12 Princípios para sobreviver e prosperar no trabalho, lar e escola. Medina diz que "o cérebro é tão sensível a experiências externas que você literalmente pode reafirmar através da exposição a influências ambientais". Por exemplo, sabemos que o estresse prejudica o cérebro e isso tem um enorme impacto na produtividade. Medina diz que suportar o estresse contínuo é como tentar voar um avião debaixo d'água.
"Neuroleadership", é um termo cunhado por David Rock, um consultor de liderança e autor de Quiet Liderança: Seis Passos para Transformar Liderança no Trabalho. Rock e Jeffrey Schwartz, pesquisador da UCLA, estão aplicando conceitos de neurociência à liderança. Por exemplo, enfatizando atenção consciente e focada nas novas práticas de gestão, em vez de consertar velhos hábitos que não funcionam, os líderes podem realmente reafirmar seus cérebros. A McKinsey and Company está agora incorporando suas idéias em oficinas de clientes. Um artigo de Rock e Schwartz publicado no Strategy and Business Journal , foi o artigo mais baixado da publicação em 2006.
As melhorias na tecnologia de análise cerebral permitiram aos pesquisadores rastrear a energia de um pensamento percorrendo o cérebro da mesma forma que eles podem acompanhar o fluxo de sangue através do sistema circulatório. A mudança acende o córtex préfrontal, que é rápido e ágil. A sobrecarga do córtex pré-frontal pode gerar fadiga, medo e raiva, devido à conexão do córtex com o centro emocional do cérebro, a amígdala.
Estado de Rock e Schwartz: "O estilo tradicional de controle e controle de gerenciamento não leva a mudanças permanentes no comportamento. Pedir às pessoas que mudem e, dizendo-lhes como fazê-lo, dispara a conexão do gatilho capilar do córtex pré-frontal à amígdala. Quanto mais você tenta convencer as pessoas de que você está certo e estão erradas, mais elas recuam. O cérebro tentará se defender das ameaças. Nossos cérebros são tão complexos que é raro que possamos ver qualquer situação exatamente da mesma maneira que outra pessoa. A maneira de ultrapassar as defesas do córtex pré-frontal é ajudar as pessoas a chegarem a sua própria resolução quanto aos conceitos que causam através do córtex pré-frontal a cerdas ".
O que tudo isso se somou? Isto: mudanças tradicionais nas táticas de gestão nas organizações baseiam-se mais no treinamento de animais do que na psicologia humana e na neurociência. Os líderes prometem bônus e promoções (a cenoura) para aqueles que acompanham as mudanças, e punem aqueles (o vara) que não com menos trabalhos importantes ou mesmo perda de emprego. Este tipo de comportamento gerencial enfrenta evidências que mostram que a principal motivação das pessoas no local de trabalho não é dinheiro ou avanço, mas sim um interesse pessoal em seus empregos, um bom ambiente para trabalhar e cumprir relacionamentos com seus chefes e colegas.
