As organizações estão lutando com a confiança. Isso é claro. Sabemos que, ao analisar nossos dados, podemos ver isso antes que o fideicomisso da recessão fosse 33% maior do que atualmente. Pouco surpreendente, dado os últimos anos de demissões, congelamento salarial e cortes salariais que muitas pessoas experimentaram. Para não mencionar os temores persistentes que muitos funcionários ainda sentem e que alguns empregadores aproveitam. Não consigo lembrar o número de vezes que os líderes me disseram que qualquer pessoa com um emprego deve se sentir grato por isso no clima atual, e então, com quase o seguinte suspiro, dizem que suas pessoas são seus ativos mais importantes.
Quando duas declarações conflitantes são feitas, a maioria de nós assume automaticamente a verdade do pior; É como nos tornamos uma espécie tão bem-sucedida.
Mas atitudes como esta significam que não é nenhuma surpresa descobrir que a confiança tomou um golpe.
Antes de avançarmos, vamos apenas definir o que estamos falando.
A confiança pode parecer abstrata, mas você realmente saberá quando você tiver e quando você não, porque é a base para todos os relacionamentos. A confiança significa que você pode assumir um risco na expectativa de que algo bom aconteça em troca. Mas, em uma organização, a confiança é mais complicada do que isso. Você pode, por exemplo, confiar no seu gerente, mas não necessariamente na sua organização, o que torna a confiança na construção complicada e difícil.
Então, o que você pode fazer se estiver na posição complicada de tentar criar confiança em sua organização? Ou querendo sentir mais isso?
A primeira coisa é estar ciente de que você precisa pensar sobre isso de forma diferente. A antiga noção de esforço em troca da recompensa foi e isso pode não ser uma coisa ruim dada a economia mundial, novas práticas de trabalho desenvolvidas ao longo da última década e Gen Yers ou Millenials (de 18 a 24 anos) que estão chegando a nossa maneira.
Dado isso, é hora de adotar uma nova abordagem que reflita o ambiente de hoje e que torna as pessoas felizes e produtivas no trabalho.
Em vez de esperar a velha abordagem Skinnerian 'esforço – recompensa', precisamos levar em conta alguns dos drivers do que faz as pessoas felizes no trabalho e construir um novo mecanismo de confiança em torno disso.
Podemos ver em nossa pesquisa (www.iOpener.com) que é feito um grande esforço pessoal quando os funcionários sentem que recebem um trabalho interessante e desafiador, que é difícil, que se estende e ajuda as pessoas a desenvolverem-se. Isso os ajuda a usar suas habilidades e aprender. Se as pessoas obtêm esse tipo de trabalho, eles investirão grandes quantidades de esforços discricionários: veja Linux, Apache Wikipedia se você não acredita em mim. O trabalho de conhecimento é o novo motor de confiança e é hora de reconhecer isso.
O quid pro quo significa que, quando as organizações não têm esse tipo de trabalho, as pessoas simplesmente seguirão. Ou quando os funcionários sabem que não querem fazer um enorme esforço com o qual os outros estão preparados, eles decidirão sair.
E, de fato, esse trabalho já está à nossa porta; muitas pessoas estão escolhendo trabalhar assim, eles simplesmente não estão articulando isso. Mas o poder real vem quando todos são transparentes sobre o que está na mesa: depois de tudo, uma das pedras do canto da confiança é a honestidade. Então, é hora de termos todos honesto sobre o que funciona melhor. E adotar essa abordagem ajudará a recalibrar esse sentimento de poder e confiança que tantos funcionários perderam nos últimos dois anos.
Claro que esse tipo de modelo de confiança exigirá que olhemos dentro de nossas organizações para mudar a forma como o recrutamento e a recompensa funcionam. Os líderes terão que pensar sobre:
Isso inclui você.
Então, ao longo dos próximos meses, pense como você pode implantar essa nova abordagem: onde estão as oportunidades e como você pode aproveitar ao máximo? Porque é assim que o novo modelo de confiança funcionará e funcionará melhor para você Inc.
Feira e valores
A confiança nas corporações foi tradicionalmente construída dessa maneira: o indivíduo era leal. A instituição protegeu e cuidou do indivíduo. Os funcionários professaram não ter prioridades fora de sua instituição específica. E a corporação prometeu oportunidades de longo prazo e recompensas aprimoradas para aqueles que ficaram.
Muitas práticas de recursos humanos são baseadas nesta equação, projetada para reforçá-la. Os planos de pensão, os horários de aquisição e os direitos de férias são exemplos óbvios de práticas que recompensam a lealdade com maior cuidado. Assim, as promoções, que muitas vezes têm em consideração a posse. Mais e mais empresas estabeleceram programas para melhorar a retenção de funcionários, e os indivíduos que discutem abertamente seus planos futuros – suas carreiras após essa empresa – ainda são vistos como chocantemente desleais.
