Decidindo quem contratar, promover e acabar

Fonte: Enrique Bermejo, CC 2.0

Um líder ou gerente deve empregar, promover e cancelar com sabedoria. Essas diretrizes podem ajudar.

Quem contratar. Geralmente é perigoso priorizar a experiência sobre inteligência e conduzir. Uma pessoa inteligente e motivada pode muitas vezes compensar a falta de experiência. Isso pode ser menos aplicável a posições que exigem muito conhecimento técnico.

Para avaliar a inteligência e a condução, confie apenas em currículos e cartas de apresentação, o que pode enganar, e mais sobre se a sua sondagem das realizações do passado de um candidato demonstra inteligência e unidade de topo da pilha. Além disso, na verificação de referências, pergunte sobre inteligência e unidade.

A quem promover. Isso é mais complicado do que parece. Esses fatores precisam ser considerados:

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• É certamente uma vantagem se o candidato tiver a inteligência e a condução acima mencionadas, Ele sugere que ele rapidamente aprenderá o que é preciso para ter sucesso na promoção.
• O sucesso de um candidato em uma posição de nível inferior pode não prever que ele / ela se destaque em um nível superior específico. As habilidades requeridas podem ser muito diferentes. Por exemplo, muitos professores excelentes falham como diretores porque o que é preciso para ensinar crianças é muito diferente do que é preciso para gerenciar professores, orçamentos, pais e fazer cumprir a montanha de regulamentos federais, estaduais e locais.
• A pessoa que você provavelmente encontrará para substituir a pessoa promovida será boa o suficiente para tornar a mudança um benefício líquido para sua organização?
• Considere o efeito sobre a moral da organização. Por exemplo, se você promove um novato relativamente a funcionários de longa data, isso causaria tanto descontentamento contínuo quanto superar os benefícios de promover essa pessoa?
• Não assuma que todos querem uma promoção. Muitas pessoas prefeririam ter menos dinheiro e responsabilidade em troca de mais equilíbrio entre o trabalho e a vida. Então, antes de decidir quem promover, pergunte ao candidato sobre a extensão do interesse em ser promovido e em que tipo de posição.

A quem terminar . Considere esses fatores:

• O tempo e o esforço adicionais para remediar um empregado fraco serão o melhor uso do tempo e da energia de seus funcionários? Normalmente, vale um esforço a curto prazo. Se você observar um bom progresso, ótimo. Pode então valer mais esforço. Mas, se não, pode ser sábio substituir essa pessoa.
• Qual é a probabilidade de encontrar alguém suficientemente melhor para justificar o tempo, o esforço e o estresse de encerrar essa pessoa e de encontrar e treinar alguém?
• Qual será o impacto na moral do grupo de trabalho? Se a pessoa é amplamente denigrated em desempenho e personalidade, substituir a pessoa provavelmente irá melhorar a moral do grupo de trabalho. Se, no entanto, a maioria das pessoas acredita que ele / ela merece ser mantido, o preço da moral pode não valer a pena encerrar a pessoa.
• Qual é a probabilidade de a pessoa encerrada tomar ações legais para combater a rescisão? Isso pode ser afetado por se a pessoa é um empregado "permanente" contra contrato, a personalidade da pessoa e se ele / ela recebe direitos legais especiais por causa de sua raça, gênero, idade, deficiência física ou mental ou orientação sexual . O único grupo que não tem esses direitos não é-deficiência de homens brancos diretos menores de 40 anos.

Terminar com alguém geralmente é difícil para todos os interessados. A terminação é um excelente exemplo de uma onça de prevenção que vale uma libra de cura. Tenha muito cuidado antes de contratar alguém, especialmente para uma posição "permanente" em vez de contrato. Muitas aplicações de trabalho contêm currículos enganosos, cartas de apresentação e referências, e a boa entrevista de um entrevistado pode refletir ter sido fortemente treinada, o que o levaria a superpoderar o bom funcionário da pessoa, então confie fortemente em referências de fontes confiáveis ​​e faça seu critério de contratação primária, seu desempenho em simulações de tarefas difíceis comuns neste trabalho. Por exemplo, se o trabalho exigir a redação de relatórios técnicos extensivos, exija uma tarefa de 15 minutos administrada de todos os candidatos finalistas.

Ser um sábio gerente e líder é uma tarefa difícil, mas digna. Espero que alguns desses pensamentos o tornem um pouco mais fácil.

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A biografia de Marty Nemko está na Wikipédia. Seu novo livro, seu 8, é The Best of Marty Nemko.