Peter T. Coleman e Robert Ferguson
Alguns anos atrás, nós entrevistámos um gerente de escritório – a quem chamaremos Jennifer aqui – para uma pequena empresa de fabricação, que teria sofrido uma mudança abrupta no comportamento do local de trabalho. Altamente organizado, bem informado e preciso, Jennifer sempre foi hábil em seu papel. Sua equipe a via como um defensor pensativo e poderoso, que poderia defendê-los efetivamente quando necessário. Como disse um de seus relatórios diretos: "Ela é uma gerente justa e forte; Penso nela como um modelo para mim e para as outras mulheres que trabalham aqui ".
Mas então um novo líder do site – vamos chamá-lo de George – assumiu a empresa da Jennifer. Ele rapidamente se tornou conhecido em toda a empresa como "O Comandante". Ele foi decisivo, controverso, exigente e degradante: um líder can-do.
George raramente pediu a Jennifer sua opinião; Ele acabou de dizer-lhe o que fazer e ela parecia aguentá-lo. Sua equipe ficou chocada. "Ela costumava ser tão assertiva com o chefe anterior, mas agora ela age como um servo, apenas tomando ordens tranquilamente". Quando George se referiu a ela como "meu contador de contas", Jennifer respondeu com um sorriso educado. Quando ele pediu que ela estivesse correndo e pegasse um Café Latte, ela fez. Quando ele a interrompeu em reuniões, ela não reclamou. Seus colegas lutaram para entender sua subserviência. "Ela deve ter medo por seu trabalho", disse um de seus assistentes. "Mas isso é loucura. Ela tem uma grande reputação nesta empresa ".
O que aconteceu com este gerente inteligente e seguro?
Ela se adaptou.
Em uma série de estudos publicados no Jornal de Comportamento Organizacional no outono passado, descobrimos que as pessoas que adaptam estrategicamente suas abordagens ao conflito para enfrentar melhor as tensões que enfrentam no trabalho melhoram. Eles lêem situações desafiadoras com mais cuidado, consideram seus objetivos a curto e longo prazo e, em seguida, atendem suas estratégias de resolução às situações específicas em frente a elas para aumentar suas chances de sucesso.
Embora da perspectiva de um observador externo, pode parecer que Jennifer foi passiva e desnecessariamente submissa com George, ela estava realmente empregando uma estratégia cuidadosamente selecionada de gerenciamento de conflitos. De repente, encontrando-se em uma situação que chamamos de tolerância infeliz – trabalhando para um chefe dominador, com quem esperava manter uma relação colegiada – considerou suas prioridades e determinou o caminho mais efetivo para alcançar seus objetivos. Ela sabia que tinha opções; ela provavelmente poderia mudar de empresa, mas já havia investido vários anos nessa. Ela também sabia que a empresa tinha outro site – um maior com mais oportunidades para o avanço interno – perto da cidade onde cresceu e esperava viver novamente algum dia.
Percebendo que seus objetivos de longo prazo seriam melhor atendidos por permanecer em seu trabalho atual e trabalhar seu caminho para uma promoção na outra localização da empresa, ela empregou um pouco de apaziguamento estratégico: ao invés de se voltar para o assertivo, mantenha seu chão modo que a ajudou no passado, ela baixou enquanto aumentava a dependência de seu novo chefe em relação a ela, mudando a natureza de sua relação entre polêmicos e cooperativos. Depois de dois anos, Jennifer foi promovida, em parte pela recomendação de George. Ela mudou-se para a cidade que preferiu e recebeu um aumento substancial. Seu apaziguamento estratégico teve um retorno de investimento muito impressionante.
A história de Jennifer é familiar para aqueles de nós em nossos 40 e 50 que nasceram na classe trabalhadora americana e criados em um mundo onde, à frente, exigem longas horas de trabalho árduo e tenacidade – muitas vezes diante de uma administração insuficiente e potencialmente opressiva . Muitos de nós viveram o sonho americano de avançar e fazer melhores vidas para nós mesmos do que os nossos pais, trabalhando obstinadamente, indo para a faculdade e, de vez em quando, pedindo ajuda.
Mas as coisas são muito diferentes hoje para a classe trabalhadora. Entre 1947-1972, o salário médio por hora ajustado pela inflação cresceu 76%, mas desde 1972 aumentou apenas 4%. Os rendimentos do fundo 90% dos americanos cresceram apenas US $ 59 (ajustado pela inflação) de 1966-2011, enquanto os rendimentos dos 10% superiores cresceram $ 116.071. Durante o mesmo período, os rendimentos reais aumentaram para os 5% superiores dos americanos em 72,7%, enquanto os 20% inferiores viram uma diminuição na receita real de 7,4%.
O sonho americano foi substituído por um pesadelo para a classe trabalhadora; Quanto mais você trabalha, e quanto mais trabalhos você assume, mais você parece perder terreno. Isso leva a vidas ainda mais difíceis, e muitas vezes a frustração tóxica, uma sensação de amortecimento e problemas de saúde como vício, depressão e obesidade.
Recentemente, o presidente Obama e o congresso republicano declararam a crise econômica da classe trabalhadora como uma questão crítica para o nosso país. Eles propuseram algumas políticas promissoras, mas dada a extraordinária polarização e disfunção em Washington, não devemos esperar ver alívio para a classe trabalhadora em breve.
Então, o que um americano trabalhador pode fazer para avançar?
Adaptar.
Como a história de Jennifer ilustra, a adaptabilidade não é uma questão de sugá-lo enquanto um agressor de escritório anda por você. Trata-se de estar preparado para mudar as estratégias de gerenciamento de conflitos quando necessário para preservar suas próprias perspectivas de futuro. O apaziguamento estratégico, a forma de adaptabilidade que Jennifer empregou, é, na melhor das hipóteses, uma solução temporária; Se usado de forma excessiva, isso provavelmente trará conseqüências negativas para você e para o local de trabalho como um todo. Felizmente, nossa pesquisa revelou um menu de táticas práticas usadas por trabalhadores adaptativos para navegar efetivamente em diferentes situações de conflito no trabalho.
No entanto, nenhuma estratégia se adapta a todos os conflitos, e é fundamental SABER A SUA SITUAÇÃO. Há três questões básicas que você sempre pode pedir a si mesmo para ajudar a aumentar os diferentes tipos de tensão no local de trabalho: 1) É do meu melhor interesse engajar nessa situação? 2) Meus colegas estão trabalhando comigo ou contra mim (ou ambos) aqui? e 3) Eles têm poder ou autoridade sobre mim? Dependendo das respostas a essas questões, os trabalhadores adaptativos aplicam tipos muito diferentes de estratégias de resolução de problemas. Por exemplo:
• Apaziguamento estratégico em situações em que seu chefe é um idiota não razoável, mas precisa comprar algum tempo;
• Procurar apoio e esclarecimento em conflito quando enfrentam problemas com um chefe geralmente cooperativo sobre o qual eles são altamente dependentes;
• Desvinculação de um conflito que você não precisa fazer parte e encontrar formas alternativas de atingir seus objetivos;
• Tomando o caminho alto em situações em que um colega ou empregado geralmente cooperativo causou um problema;
• Vindo forte, direto e até exigente em situações que exigem liderança firme, de comando e controle;
• Rebarbando nomeando e exagerando aqueles em autoridade quando você é convidado a fazer coisas que são claramente antiéticas, imorais ou ilegais.
A curto prazo, a capacidade de adaptar estrategicamente sua resposta ao conflito ajuda a gerenciar as demandas imediatas de uma situação tensa, reduzindo as chances de escalada e promovendo um ambiente mais estável para uma interação construtiva. Em última análise, as abordagens cooperativas são mais propensas a levar a resultados positivos para todas as partes. Os indivíduos adaptáveis consideram a adequação do seu comportamento em qualquer situação e trabalham para conciliar o conflito de forma a beneficiar todas as partes envolvidas.
O que isso parece?
É a enfermeira experiente que se adapta ao seu colega de trabalho recentemente contratado, que entrou com uma atitude superior e conhecedora, dominando inicialmente em seus desentendimentos sobre o procedimento hospitalar para que o trabalho seja bem feito e a tempo. Mas porque ele vê promessas por trás da nova argumentação do sucesso, ele trabalha para estabelecer uma base para trabalhar de forma mais colaborativa com ela à medida que ela se socializa para o cargo.
É o administrador da loja de uma nova empresa de fabricação que contratou uma equipe com grande potencial, mas tem que fazer muito do trabalho enquanto ela treina seus funcionários. Ela define seus próprios objetivos, vai atrás deles e usa suas primeiras contratações como assistentes, ignorando a maioria de suas queixas por enquanto, sabendo que esta é a única maneira de mover as coisas no começo. Mas ela relaxa em seu estilo de liderança dominante à medida que seus funcionários se tornam mais experientes e conseguem construir uma equipe forte que saiba como trabalhar com suas diferenças.
É o subdirector que se recusa a discutir ou negociar com um jovem professor que publica material inapropriado no Facebook depois de amparar os pais de um aluno. Ele usa sua autoridade para decretar uma política temporária para evitar problemas semelhantes, mas rapidamente envolve o corpo docente na concepção de um conjunto de regras a mais longo prazo para as mídias sociais. Seu objetivo é uma política alcançada através de negociação fundamentada pelo grupo.
Os tempos difíceis estão aqui para muitos americanos trabalhando. Hoje, devemos nos adaptar à ética industrial e à tomada de decisões astuto que é preciso para passar. Mas a adaptatividade requer conhecimento, habilidade e prática. A maioria de nós fica preso em nossas formas crônicas de responder aos desafios no trabalho e, portanto, falta oportunidades para fazer as coisas e construir relações mais fortes. Embora devamos manter a pressão sobre os nossos líderes nos negócios e no governo até mesmo o campo de jogo e reconstruir a nossa economia, também podemos fazer muito para assumir o controle de nossas vidas e melhorar nosso lote.
Peter T. Coleman, PhD, é Professor de Psicologia e Educação da Universidade de Columbia, Diretor do Centro Internacional de Cooperação e Resolução de Conflitos e co-autor com Robert Ferguson de Making Conflict Work: aproveitando o poder do desacordo (setembro de 2014, Houghton Mifflin Harcourt). http://www.makingconflictwork.com/
Robert Ferguson, PhD, é um psicólogo, consultor de gestão, treinador executivo e autor.
