Dizendo "Não" Através das Diferenças de Poder

Tão desafiante como dizer "não" é para qualquer pessoa em nossas vidas, um tópico abordado há algumas semanas, torna-se exponencialmente mais difícil quando há uma diferença de poder envolvida. A razão para isso é que, em virtude de ter poder, a outra pessoa pode causar consequências desagradáveis ​​se dissermos "não". Um pai pode fazer qualquer coisa de franzir a testa, remover privilégios, mandar uma criança para o quarto ou aterrá-los, todos os maneira de bater na criança ou envergonhá-las de maneiras significativas. Um chefe pode repreender, colocar uma nota no arquivo de um empregado, ignorar a pessoa quando uma promoção está chegando, todo o caminho para disparar a pessoa. Essas conseqüências são longe de serem triviais.

Esta é precisamente a razão pela qual as pessoas no poder raramente ouvem um "não", a menos que estabeleçam estruturas explícitas de apoio para as pessoas dizerem "não" a elas. O custo de ter poder, quando não atendido, significa que as pessoas no poder não recebem toda a informação que precisam para tomar decisões, porque as pessoas têm medo de dizer a verdade; Isso significa que eles não têm acesso à sabedoria total das pessoas que trabalham com eles, porque as pessoas se reteram; também significa operar em um ambiente de pouca confiança. Tudo isso às vezes pode levar a um desempenho comprometido.

Uma nota para gerentes

O que alguém em uma posição de poder pode, então, contrariar essas poderosas tendências? Não basta convidar as pessoas a fornecerem suas contribuições. Na maioria das vezes, as pessoas ainda não oferecerão seus insumos e, definitivamente, não dissolverão a opinião de seu gerente, a menos que o gerente forneça consistentemente um ambiente que encoraje esse nível de confiança. Uma vez que as pessoas se sentem livres para dizer não, para fornecer informações e para entrar em parceria com o gerente em apoio ao propósito compartilhado da equipe, eles provavelmente darão tudo.

Porque as pessoas têm medo de dizer "não", isso significa que você aprecia verbalmente qualquer "não" que diz, mesmo quando o "não" é desconfortável. Eu sei, para mim, eu me sinto aliviada e energizada quando as pessoas cujo trabalho é apoiar-me dizem "não". Isso me dá confiança na qualidade do relacionamento e facilita-me confiar no coração de uma " sim "quando ouço isso. Às vezes, especialmente se você está tentando mudar hábitos estabelecidos há muito tempo, criar um ambiente de confiança significa engajar-se com pessoas quando tiver dúvidas sobre se um "sim" é uma expressão de verdadeira vontade ou é dado por qualquer sensação de falta de escolha . Em última análise, a única maneira de persistir as pessoas ao oferecer seu "não" honesto é se eles acreditam que não haverá repercussões negativas. Como gerente, há muito que você pode fazer para se comprometer com isso.

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Os gerentes também podem deliberadamente solicitar informações antes de tomar decisões e comentários sobre as decisões. A cada passo, a diferença de poder funciona como desincentivo para oferecer uma resposta abrangente antes e uma resposta honesta após uma decisão. Tão poucas pessoas acreditam que a sua experiência, necessidades, perspectivas ou opiniões são importantes, que uma grande quantidade de amortecimento pode ser necessária para fornecer uma ponte no tipo de confiança que enriqueceria toda equipe de trabalho e, no entanto, raramente existe. Mesmo que alguém tenha uma ideia de que não gosta, aprecie o fato de que eles ofereceram, mais ainda mais, é diferente do seu. Nutrir dissidência é como você pode chegar a idéias ainda melhores. Por mais desafiador que seja, envolva-se com a ideia, compreenda de onde vem e explore seus méritos. Eu duvido que você se arrependa de fazer isso. A pessoa que vem a você se instalará em mais confiança. Então, quando você explica sua decisão, você pode transformar a conversa em uma experiência de aprendizado. Na maioria das vezes, ambos estarão aprendendo algo através dessas trocas, e a qualidade do esforço da equipe será aprimorada cada vez.

Em um treinamento de gerenciamento recente que realizei, alguém levantou uma questão crucial neste momento: e se alguém estiver dizendo "não" com mais freqüência ou mais facilmente do que é viável para o gerente? A resposta é de equilíbrio. Idealmente, alguém está em uma determinada posição, porque, em geral, está disposto a fazer o que esse trabalho implica e apoia a visão e o estilo de gerenciamento da pessoa no poder. Dentro desse alinhamento geral, seu "não" é um presente. Se a relação estiver fora de equilíbrio, talvez a pessoa não esteja na posição certa. Você pode se envolver com a pessoa para descobrir o que está acontecendo. O resultado de tal conversa, se feito no espírito de colaboração e exploração, é que você chegou juntos na conclusão de que não é o trabalho certo, ou que você aprende algo inesperado sobre o que está acontecendo, o que resulta em tantos exemplos de "Não" e atendem a essas questões. De qualquer forma, o funcionamento geral da sua equipe é aprimorado.

Dizendo "Não" a um Gerente

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Infelizmente para a maioria de nós, o número de gerentes conscientes do presente precioso que um "não" pode ser é pequeno. O que isto significa, essencialmente, é que, se quisermos oferecer o presente de um "não" autêntico e de coração aberto, é provável que ele tenha mais habilidade e intenção de apresentá-lo de tal forma que o gerente possa recebê-lo Como um presente. Nenhuma tarefa pequena, e mesmo assim totalmente acessível.

O que torna "não" desafiador, com ou sem diferenças de poder, é que a pessoa que ouve o "não" quase sempre lê como "não" para eles, em vez de um "não" para o que eles querem. No contexto de um local de trabalho, "não" para um chefe é particularmente carregado precisamente por causa da própria dinâmica de poder que também o torna tão difícil de dizer. Como podemos contorná-lo?

Essencialmente, o "truque" é continuar a manter a intenção de oferecer apoio ao chefe, mesmo enquanto estamos dizendo "não" ao particular que eles nos pedem – acordo para uma direção, uma tarefa a cumprir, nossa presença para um reunião ou qualquer outra coisa. Uma vez que a probabilidade de esta intenção ser vista enquanto dizemos "não" é tão baixa, podemos aumentar essa chance ao ser explícito ao transmitir a intenção. Por exemplo, dizendo: "Estou muito disposto a fazer o que você quer que eu faça. Eu quero, primeiro, falar com você sobre minhas preocupações. "Quando dizemos isso, o gerente sabe que o apoio específico que eles estão pedindo está disponível, o que contribui para a liberação de tensão e, portanto, cria mais espaço para a curiosidade para ouvir quais são as preocupações. Em um exemplo que vi recentemente, um executivo que trabalha em uma organização com quem trabalhe pediu a um estagiário de gerenciamento para coordenar todos os horários para mim em vez da pessoa de suporte administrativo que tem feito isso até agora. Inicialmente, vi a mulher se derrubar um pouco e depois dizia "sim", e eu sabia que isso não fazia sentido para ela e, no entanto, ela não iria dizer nada sobre isso.

Eu conversei com os dois com algum tempo e apoiei a mulher ao fazer o que acabei de recomendar acima. Ambos afirmaram sua vontade e compartilharam com o executivo as preocupações que ela teve sobre assumir essa tarefa. Talvez para sua surpresa, suas preocupações tornaram completo e total sentido para o executivo. Na verdade, era bastante fácil para ele ouvir uma vez que ela reiterara o quão disposto ela estava a fazer o que ele estava perguntando. Esta atitude não pode ser falsificada, e não pode ser sustentada ao longo do tempo, a menos que o compromisso seja real e sério. Uma vez que abraçamos com sucesso essa atitude de serviço, podemos oferecer as preocupações como uma expressão de nossa sabedoria.

Foi o que a mulher em questão fez. Ela também tinha uma alternativa a oferecer, que era para ela coordenar as reuniões de um certo grupo de que ela fazia parte, e para a pessoa administrativa continuar a coordenar todo o resto do agendamento. Ao se aproximar de alguém no poder, ser capaz de oferecer uma alternativa é crítica. Uma das tarefas quintessenciais de gerenciamento é resolver problemas e tomar decisões. Oferecer uma alternativa significa que há menos problemas para resolver. Oferecendo uma alternativa que está enraizada na compreensão do que é realmente importante para o gerente, as necessidades subjacentes que levam ao pedido, nem sempre é fácil de intuir. Podemos ter que nos envolver em algum diálogo para alcançar uma compreensão suficiente para criar uma alternativa. Minha própria experiência é que quando somos capazes de fazer isso, nós dois temos mais opções e a sensação de colaboração aumenta mesmo em momentos em que dizemos "não".

História: a complexidade da manutenção do poder e da escolha

Bernice (meu nome para ela) decidiu encontrar seu caminho para transformar uma experiência de ressentimento repetido em seu local de trabalho.

Ela sabia que o ressentimento vem de fazer algo que realmente não queremos fazer, e não de qualquer coisa que alguém faça. Ela queria responder com toda a escolha ao pedido do gerente para o qual ela já havia enviado, sempre ouvindo isso como uma demanda. Ela não queria se rebelar; ela queria realmente escolher como ela queria responder. Ela então começou a reivindicar seu poder de escolha trabalhando em algumas questões de reflexão que mudaram sua experiência interna o suficiente para se envolver de forma diferente com seu gerente. (Essas perguntas de reflexão estão aqui permanentemente e estão ligadas abaixo para nossa discussão esta semana.)

Empatia para a pessoa no poder

Houve dois momentos-chave para ela que criaram a transformação. O primeiro foi depois que ela imaginou o que poderia ser a experiência de seu chefe e o que poderia ser importante para ela. O que ela identificou foi o estresse e que seu chefe provavelmente queria "facilidade, eficiência, trabalho de qualidade para a organização e confiar que o trabalho de qualidade será feito". Quando ela esticou para abrir seu coração ao chefe, ela escreveu: "Eu Estou percebendo que meu coração realmente está se abrindo. Agora tenho uma sensação de simpatia porque posso me relacionar com essas necessidades, como muitas vezes as tenho em relação à nossa organização também. Quero contribuir com o sucesso da nossa organização e eu quero colaboração e suporte para fazer essa colaboração ".

O que Bernice realizou é uma tarefa monumental. Uma das principais dinâmicas que tornam os lugares de trabalho tão difíceis para tantas pessoas é que eles esquecem que os gerentes e chefes, todos em posição de poder, também são humanos. Esta não é uma declaração conceitual; É uma realidade profunda e prática com conteúdo específico: significa que as pessoas com poder têm exatamente as mesmas necessidades que aqueles com menos poder têm. Foi por isso que o momento foi tão profundo para Bernice. Uma vez que vemos que os que estão no poder são humanos, muitas vezes podemos reconhecer que viver a maior parte do tempo sem ser visto como humano cria um enorme déficit de empatia para as pessoas no poder. Em suma, como me ensinou Kit Miller do Instituto Gandhi, a empatia não flui facilmente. Se pudermos simpatizar com os nossos patrões, especialmente como parte da aprendizagem para dizer "não" a eles, nos tornaremos recursos significativos dentro das organizações em que trabalhamos.

Descobrir a escolha novamente

Depois de mais algumas perguntas, Bernice já não estava ouvindo uma demanda. Então veio o segundo momento poderoso para ela. Ao contemplar o efeito de dizer "não", ela descobriu o seguinte: "Na verdade, agora vejo que dizer" não "é uma maneira de acender minhas mãos e dizer" Observe-me, eu importo ". No entanto, dizer" não "é improvável que minhas necessidades sejam atendidas ".

Foi quando ela finalmente estava pronta para fazer uma escolha sobre como responder. O que ela optou foi dizer "não" e simultaneamente propor um caminho para a frente. Ela então enviou um e-mail para o chefe e disse: "Gostaria de colocar a agenda para o mtg da próxima semana / chamar uma revisão de como a preparação do … relatório foi para todos nós e como podemos estruturar as coisas na próxima vez para melhorar a qualidade, crie mais facilidade e escolha para nós, fazer as coisas e aumentar a eficiência. Por favor, deixe-me saber se você está aberto a isso. "A resposta de seu chefe foi:" Absolutamente ".

… E perdendo-o novamente

Se ao menos pudéssemos cumprir nossas intenções até o fim. Enquanto o item foi colocado na agenda, e o chefe iniciou uma discussão, Bernice não interviu quando a conversa voltou do que ela esperava – colocando todas as necessidades na mesa antes de selecionar estratégias – para uma abordagem mais tradicional em quais passos específicos foram propostos e adotados sem relacioná-los ao que foi articulado pelas pessoas como o que era e não estava funcionando; certamente, sem que ninguém identifique as necessidades subjacentes que, pelo menos, Bernice poderia adivinhar quando as pessoas se expressavam.

Embora Bernice tenha notado que isso aconteceu, ela não teve suficiente resiliência interna para fazer as escolhas que ela queria. Ao concluir sua história, Bernice disse: "Esta é a minha vantagem de aprendizagem pessoal, para poder me conectar sozinho no momento em que eu for acionado, para que eu possa estar mais presente e aberto para ouvir as necessidades por trás dos julgamentos, avaliações e estratégias [que outros expressam]. No que diz respeito a crescer em liderança, gostaria de encontrar formas de traduzir para o grupo o que ouvimos em necessidades compartilhadas, para que todos nós possamos nos sentir ouvidos e sermos mais abertos ao trabalho de forma colaborativa ".

Além de todas as especificidades que Bernice aprendeu no processo, a maior lição para mim é que aprender a viver uma vida capacitada na qual escolhemos nossa resposta e falamos autenticamente e com o coração não é um processo linear. Nós aprendemos, e depois perdemos algo do que sabemos. O objetivo, para mim, é permanecer na jornada. Neste caso: retornando, uma e outra vez, à simples verdade de que um "sim" descontente não é um presente para ninguém; que podemos apoiar as pessoas e estar comprometidos com elas e ainda dizer "não", e que ver a humanidade dos que estão no poder só aumenta nossa eficácia.

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