Há algumas evidências bastante boas de que o capitalismo poderia estar em problemas profundos no mundo de hoje. E CEOs estereotipados, modelos de negócios, bem como práticas no local de trabalho estão em problemas igualmente profundos. Basta olhar para as crescentes disparidades de renda e a classe média desaparecendo, níveis crescentes de desengajamento dos funcionários e desconfiança dos líderes, juntamente com o controle de quase toda a riqueza nas mãos dos poucos como evidência. Podemos apontar alguns mitos destrutivos sobre a empresa econômica, liderança e trabalho como alimentação desses problemas.
Tony Schwartz, escrevendo na Harvard Business Review, identifica quatro desses mitos. Mito 1: O multitarefa é crítico em um mundo de demanda infinita. Isso avisa a pesquisa recente de neurociências; Mito 2: Ansiedade ajuda você a melhorar. Isso muitas vezes aparece como chefe colocando pressão de desempenho em pessoas que afetam inversamente a motivação e o desempenho. Mito 3: a criatividade é uma característica genética e não pode ser ensinada. Mas sabemos agora que o pensamento criativo pode ser ensinado e aprendido; Mito 4: A melhor maneira de conseguir mais trabalho é trabalhar mais horas. Isso levou ao trabalho e ao burnol e evidências de queda da produtividade.
Outro mito é a "eficiência gerencial", obviamente inventada pelos gestores. Os tempos econômicos difíceis produziram uma inundação de "especialistas" de gestão e muitos líderes de organizações cuja única estratégia para lidar com a desaceleração da economia está reduzindo custos, demissões e mais estratégias baseadas em eficiência. O mantra para os negócios durante grande parte do século passado tem sido a eficiência operacional. Então, os líderes procuram maneiras de reduzir os custos e fazer as operações se inclinarem e significar. No entanto, muitas das razões e evidências que sustentam a eficiência como uma estratégia de gerenciamento chave são questionáveis.
A teoria da gestão ganhou vida em 1899 com uma pergunta simples: "Quantas toneladas de barras de ferro-gusa podem um trabalhador carregar em um vagão no decorrer de um dia útil?" O homem por trás dessa questão era Frederick Winslow Taylor, o autor de Os Princípios da Gestão Científica e, pela maioria das contas, o pai fundador de todo o negócio gerencial. Os princípios de gestão científica de Taylor tornaram-se a Bíblia sobre a qual as práticas de gestão têm sido usadas para dominar as empresas ocidentais durante o século passado. O problema é que Taylor era um vendedor melhor do que um cientista. Mathew Stewart, o autor de The Management Myth: por que os especialistas continuam ficando errados, descreve como Taylor fabricou seus dados, mentiu para seus clientes e inflou seus resultados. Ele argumenta que, desde Taylor, os programas de negócios nas universidades continuam a modelar grande parte da sua educação, com ênfase no conhecimento técnico e na abordagem de gerenciamento científico. Stewart, que foi durante muitos anos um consultor de gestão, argumenta que o estudo da filosofia e da ética servirá a sociedade melhor como base para educar líderes empresariais.
Este tema é repetido por Tom Demarco em seu livro, Slack: Getting Past Burnout, Busywork e The Myth of Total Efficiency, no qual ele detalha a obsessão dos líderes empresariais americanos com o planejamento e eficiência de economia de custos com base em uma crença equivocada de que os seres humanos são eficientes da mesma forma que as máquinas são.
Na mesma linha, um livro inovador de Dan Coffey, intitulado The Myth of Japanese Efficiency, desafia a visão comum de um estudo anterior do MIT de que os fabricantes de automóveis japoneses foram pioneiros em um modelo de produção "magra e flexível", o que ajudou a reforçar a devoção culpada à eficiência.
Aubrey C. Daniels, uma das principais autoridades mundiais em gerenciamento e desempenho humano, descreve práticas de gerenciamento que são destrutivas para as organizações durante o período de crescimento ou baixa, em seu excelente livro, Oops! 13 práticas de gestão que desperdiçam tempo e dinheiro (e o que fazer em vez disso).
Daniels aponta que poucos gerentes procuram dados comportamentais para afetar o desempenho dos funcionários, porque a maioria dos gerentes sabe muito pouco sobre a ciência do comportamento e ciência cerebral recente ou neurociência, e muito poucos programas de negócios nas universidades o ensinam. Ele diz que outra razão pela qual as organizações são fundamentalmente falhas de uma perspectiva comportamental é que eles foram projetados por essas pessoas – aquelas com experiência financeira – que têm apenas um propósito em mente, para ganhar dinheiro. Ele diz que "como os funcionários são pagos, avaliados, recompensados e reconhecidos têm implicações financeiras", mas quando projetados sem uma compreensão do comportamento humano, você pode obter resultados contrários. Por exemplo, há uma montanha de pesquisa para mostrar que os funcionários não são principalmente motivados por recompensas financeiras no longo prazo, mas continuamos a usá-lo como uma estratégia de motivação de gestão.
Daniels identifica 13 estratégias gerenciais que não só não funcionam, mas são destrutivas para as organizações e as pessoas nelas, o que há de errado com elas e o que fazer a respeito. Entre as mais significativas dessas práticas que perpetuam mitos sobre um local de trabalho produtivo e o que os líderes devem fazer são:
1. Empregado do Mês [e a maioria das outras formas de reconhecimento e recompensa] O que há de errado: foca a atenção em um funcionário, mas a maioria do trabalho é um esforço de equipe. O que fazer sobre isso: reconheça a realização para todos no momento em que acontece.
2. Objetivos de estiramento. O que há de errado com isso: os funcionários acabam sobrecarregados e frustrados se não alcançarem metas agressivas. O que fazer sobre isso: estabeleça metas de curto prazo realizáveis e trate o progresso do funcionário mês a mês.
3. Avaliação de desempenho. O que há de errado com isso: é odiado por ambos os gerentes e funcionários; É feito uma vez por ano e a avaliação é ignorada no resto do ano; não é motivacional. O que fazer sobre isso: Dê feedback imediato à equipe para sucesso ou falha.
4. Promovendo pessoas que ninguém gosta. O que há de errado com isso: os funcionários realizam o medo e não o compromisso e a lealdade. O que fazer sobre isso: promova as pessoas que gostam e tenham habilidades interpessoais e emocionais superiores.
5. Redução de capacidade. O que há de errado com isso: muitas coisas, incluindo o estresse colocado sobre os funcionários que permanecem e os custos de novas contratações após a recuperação. O que fazer sobre isso: Encontre formas mais criativas de redução de custos, feitas por muitas empresas.
As estratégias tradicionais de gestão nas organizações baseiam-se mais no treinamento de animais do que na psicologia humana e na neurociência. Os líderes prometem bônus e promoções (a cenoura) para aqueles que acompanham as mudanças, e punem aqueles (o vara) que não com menos trabalhos importantes ou mesmo perda de emprego. Este tipo de comportamento gerencial enfrenta evidências que mostram que a principal motivação das pessoas no local de trabalho não é dinheiro ou avanço, mas sim um interesse pessoal em seus empregos, um bom ambiente para trabalhar e cumprir relacionamentos com seus chefes e colegas.
Charles Jacobs, autor da Gestão Rewired: Por que o feedback não funciona e outras lições de supervisão da Ciência do Cérebro mais recente, diz que o cérebro está conectado para resistir ao que é comumente denominado feedback construtivo, mas geralmente é negativo. Quando as pessoas encontram informações que estão em conflito com a auto-imagem, sua tendência é mudar a informação, em vez de se mudar. Então, quando os gerentes dão feedback crítico aos funcionários, o mecanismo de defesa cerebral dos funcionários é ativado porque essa informação está em conflito com o que o cérebro lembra e sabe.
A ciência do cérebro tem grandes implicações para a forma como administramos as organizações e implicações igualmente significativas para as práticas de RH. Compensação, benefícios, recompensas e outros métodos atuais de motivação dos funcionários são muito semelhantes aos que foram há três gerações, ignorando todas as evidências de pesquisa da psicologia e da ciência do cérebro. Assim também é a evidência de como os estados psicológicos e suas características cerebrais – por exemplo, a felicidade – têm um impacto direto no engajamento, criatividade e produtividade dos funcionários.
Em meu artigo de 26 de abril de 2009 em Psychology Today , eu disse: " Os líderes podem mudar seu próprio comportamento ou influenciar o de outras pessoas concentrando-se na criação de novos comportamentos em vez de tentar corrigir os antigos. Em um mundo com tantas distrações, um dos maiores desafios é poder concentrar a atenção em qualquer idéia. Os líderes podem fazer a diferença ao chamar a atenção apenas das coisas mais importantes e concentrar seus comentários aos funcionários em coisas que funcionam bem. Concentrar-se em soluções e não problemas e permitir que os funcionários gerem soluções e desenvolvam novos comportamentos positivos se tornem uma estratégia de gerenciamento crítica para aumentar o sucesso ".
Por que as grandes corporações, tanto na América do Norte como em outros lugares, caíram em tal descrédito e fracasso? Alguns bastiões muito conhecidos e invencíveis do nosso sistema de capitalismo falharam ou estão em dificuldade.
Jim Collins, autor de Good To Great e How The Mighty Have Fallen , nos dá um vislumbre das razões para o outono.
Collins descreve os cinco estágios do declínio corporativo como: a hubris nascida do sucesso (arrogância), a perseguição indisciplinada de mais (ganância), a negação de risco e perigo; agarrando a salvação (sendo uma vítima); e capitulação para irrelevância ou morte.
Collins coloca uma questão crítica: os EUA ou mesmo a América do Norte estão à beira do declínio? É possível que o paradigma predominante do capitalismo praticado tão bem nos EUA possa, na verdade, ser a causa de nossos problemas econômicos?
O tipo de liderança que temos nas organizações é fundamental para o declínio do mundo corporativo. Collins descreve as características do trabalho em equipe que surgiram de lado em organizações como: líderes afirmando opiniões fortes sem qualquer evidência; membros da equipe aceitando passivamente decisões, mas não tentando ativamente tomar decisões; líderes de equipe fazendo algumas perguntas e evitando insumos críticos; membros da equipe que procuram crédito individual e interesse próprio, em vez de interesses da equipe; equipes culpando alguém quando as coisas correm errado; e os times não conseguem produzir resultados.
Em contraste, Collins aponta para o tipo de liderança que ajudou as empresas a permanecerem bem-sucedidas, mesmo durante a recessão: a verdade é dita por todos na organização aos líderes; evidência apoia decisões; O trabalho em equipe é marcado por extensos questionamentos e comentários; Os membros da equipe fazem as decisões funcionarem uma vez que são feitas; membros da equipe creditam-se mutuamente pelo sucesso; as falhas são vistas como experiências de aprendizagem, e ninguém é bode expiatório; Cada membro da equipe é responsável por resultados e os entrega sem desculpas.
Um levantamento após pesquisa de funcionários em uma ampla gama de indústrias e países revela uma falta básica de confiança para líderes políticos e empresariais. No mundo dos negócios, ao mesmo tempo, a diferença entre a remuneração do CEO e a do trabalhador médio – particularmente nos EUA – está aumentando, independentemente dos resultados comerciais da respectiva empresa. Continuamos a medir o nosso bem-estar em termos de produtividade, PIB e produção econômica, prestando pouca atenção a outras medidas de bem-estar, particularmente medidas sociais e níveis de felicidade. Há evidências mais do que suficientes, agora que os países e as sociedades – como a Dinamarca – que têm as mais altas medidas de bem-estar social, também têm um menor problema com a disparidade de renda.
Uma das descobertas mais robustas na psicologia política é que os liberais tendem a explicar a pobreza e a riqueza em termos de sorte e influência das forças sociais, enquanto os conservadores tendem a explicar a pobreza e a riqueza em termos de esforço e iniciativa individual. Mark Harmon argumentou em um artigo apresentado à MidWest Political Science Association em 2010, testou essas conclusões contra seis pesquisas de opinião pública dos EUA. A análise secundária encontrou relações consistentes e fortes. Os conservadores e os republicanos atribuíram a maioria da pobreza às falhas pessoais dos próprios pobres (preguiçoso, bebado, etc.), enquanto os democratas e os liberais ofereceram consistentemente explicações sociais, como escolas pobres e empregos ruins para a pobreza. Mais tarde, ele examinou a questão inversa, os motivos pelos quais os entrevistados dão para que outros obtenham riqueza. Em geral, ele descobriu que os democratas e os liberais atribuíam riqueza às conexões ou nasciam em uma família rica, enquanto os republicanos e conservadores declaravam que a riqueza provinha de um trabalho árduo. É claro que, nas duas últimas décadas, a perspectiva conservadora, embora não seja realizada pela maioria da população, é abraçada pela mídia e pelas pessoas que exercem o poder e controlam a riqueza.
Quando vamos despertar para a realidade de que nossos conceitos atuais de capitalismo de mercado livre, a estrutura do local de trabalho e a forma como as pessoas devem liderar outros no século 21 não funcionam mais, é baseado em mitos e precisa mudar?
