Bons líderes empresariais criam uma visão, articulam a visão, são apaixonados pela visão e a conduzem implacavelmente à conclusão.
– Jack Welch
Você é alguém que deve completar uma tarefa ou, de alguma forma, não se sente bem? Se algo é muito aberto, ou quando você se depara com a necessidade de invocar a criatividade e a abertura para a experiência, você se sente ausente? Se assim for, você pode ser alguém com maior necessidade de fechamento (NFC) do que outros. Psicólogos (Webster & Kruglanski, 1994) definem NFC como “uma preferência disposicional estável para ordem e previsibilidade, um desejo urgente de chegar a decisões, desconforto afetivo com a ambigüidade e ‘mente fechada’”.
Por que é importante entender como o NFC afeta o desempenho em diversos ambientes, presumivelmente pessoais e profissionais? As pessoas com alto nível de NFC podem ter dificuldade em tomar decisões, experimentar disfunções psicológicas e tropeçar em como as informações são tomadas e usadas, como Wrońska e colegas observam em um estudo publicado recentemente. Eles discutem o desempenho em tarefas convergentes e divergentes: Tarefas convergentes são aquelas que exigem uma única resposta correta, enquanto tarefas divergentes exigem que os participantes produzam o maior número possível de soluções possíveis.
Pesquisas anteriores sugerem que pessoas com alto nível de NFC tendem a ser menos criativas e menos persistentes em tarefas que envolvem pensamentos divergentes, independentemente de quão desafiadoras ou ameaçadoras sejam essas tarefas (Sankaran et al., 2017). Em contraste, pessoas com baixa NFC parecem fazer melhor – resolver problemas de forma mais criativa – com tarefas desafiadoras, mas menos ameaçadoras. Pessoas com baixa NFC também eram mais propensas a persistir diante de um desafio, mas seriam impedidas por tarefas que provocam ansiedade. Os participantes com alto nível de NFC têm a vantagem de executar consistentemente, independentemente de quão ameaçadora uma tarefa lhes pareça, mas, no geral, pioram em tarefas que exigem criatividade. Para tarefas convergentes, mais certas e definidas no escopo e nos resultados, é provável que pessoas com alta NFC se sintam mais confortáveis e possam trabalhar melhor até a conclusão. Pessoas com baixa NFC, por outro lado, podem perder o interesse na falta de desafio suficiente, desencorajado por aspectos que provocam ansiedade no trabalho em questão.
Com essas considerações em mente, Wrońska, Bujacz, Goclowska, Rietzschel e Nijstad projetaram um estudo para analisar o “Ajuste Pessoa-Ambiente”, uma área de importância fundamental para adequar as pessoas aos ambientes ideais de trabalho. Person-Environment Fit é útil para identificar tanto expectativas quanto a desafios e pontos fortes funcionais, bem como descobrir áreas para potencial intervenção e aprimoramento.
Escolha pessoas que se encaixam bem – ou, se você não tiver esse luxo, treine-as para abordar áreas que se chocam e ajustam o ambiente para prepará-las para o sucesso – se possível. As pessoas cujas personalidades correspondem ao seu ambiente de trabalho devem se sentir melhor e se sentir melhor em seus papéis. Até o momento, a pesquisa não analisou como o Need for Closure determina um componente importante do Fit Pessoa-Ambiente, o ajuste entre o indivíduo e a tarefa específica estabelecida para eles. Este aspecto da Person-Environment Fit é, como se poderia esperar, chamado de “Person-Task Fit”.
Para analisar essa questão, a equipe de pesquisa mediu a NFC para 863 adultos de seis países diferentes (Áustria, Itália, Irlanda, Polônia, Suécia e Reino Unido) em cinco idiomas diferentes, medindo sentimentos de competência e respostas emocionais positivas e negativas. , para tarefas convergentes e divergentes.
O Need for Closure foi medido usando a Escala Need for Closure de 15 itens (link para a escala NFC completa). O desempenho não foi medido diretamente neste estudo por razões logísticas, mas como foi observado acima, ele mostrou variar com alta e baixa NFC.
Em quais tarefas os participantes trabalharam? As tarefas de pensamento divergente incluíam a geração de legendas de desenhos animados, o debate de ideias de diferentes maneiras de usar elásticos e a descoberta de formas melhores de projetar uma mesa para pessoas com deficiência visual. As tarefas de pensamento convergente incluíam a identificação de diferenças entre dois cartuns diferentes, a leitura de uma passagem e a resposta a perguntas factuais sobre ela, além de reunir instruções sobre como montar uma mesa. As tarefas divergentes e convergentes foram desenvolvidas para ter níveis semelhantes de dificuldade, sobrepondo-se por temas, variando em termos da definição de sucesso.
Houve vários achados notáveis. Em primeiro lugar, os resultados foram consistentes em diferentes grupos de idiomas, sugerindo que os resultados têm alguma validade transcultural. Altos participantes da NFC se sentiam mais competentes nas tarefas convergentes, enquanto pessoas com NFC mais baixas se sentiam tão competentes quanto qualquer outro tipo de tarefa. Os participantes que sentiram emoções mais positivas também se sentiram mais competentes, e vice-versa, para aqueles que relataram emoções negativas, um efeito significativo apenas para pessoas com alta NFC.
Entrevistei a Investigadora Principal Marta Wrońska (do Departamento de Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional da Universidade de Groningen, na Holanda). Ela observa que, para os participantes com NFC alto, “resolver uma tarefa divergente levou a uma competência menor do que a de resolver uma tarefa convergente. Isso, por sua vez, diminuiu sentimentos positivos e aumentou sentimentos negativos ”.
Os participantes com baixa NFC não mostraram uma relação entre a competência e o estado emocional relatado, independentemente de trabalharem em tarefas divergentes ou convergentes. Esses achados são dignos de nota porque eles olham para competência e emoções para tarefas específicas, ao invés de medidas de adequação com o ambiente de trabalho em geral. Isso, por sua vez, sugere que pessoas com alto nível de NFC podem exigir mais adaptação de seu ambiente e seleção de tarefas para um desempenho ideal, enquanto pessoas com NFC baixas podem ser mais adaptáveis a diversas configurações de trabalho.
Mais pesquisas são necessárias para analisar como a NFC se relaciona com diferentes tipos de tarefas e, especialmente, aquelas que refletem melhor os ambientes de trabalho do mundo real, envolvendo decisões complexas e trabalhando com pessoas com vários traços de personalidade para avaliar o ajuste da equipe. Por exemplo, a qualidade da colaboração varia com o mix de trabalhadores NFC baixos e altos? É fácil imaginar que pessoas com altos e baixos NFCs possam ter dificuldade em se relacionar, especialmente se não tiverem discutido as diferenças em seu estilo de trabalho e como se acomodar. Por outro lado, se eles delegarem apropriadamente, as abordagens alta e baixa de NFC poderiam ser poderosas em combinação.
Também seria interessante estudar NFC e outros fatores de personalidade em ambientes de trabalho do mundo real em estudos prospectivos de longo prazo. Estou particularmente curioso sobre as possíveis relações entre NFC, perfeccionismo e a tendência a se preocupar, por exemplo. A alta NFC está associada a um maior neuroticismo? A baixa NFC está correlacionada com maior abertura de espírito? Em outras palavras, até que ponto a NFC é uma função dos traços de personalidade Big 5, e até que ponto ela é uma construção independente?
Afastando-se do trabalho por um momento, a NFC se aplica a relacionamentos pessoais, em que competência e satisfação exigem desempenho em uma variedade de tarefas divergentes e convergentes? A similaridade de NFC prediz maior satisfação de relacionamento, ou os casais são mais felizes se tiverem uma combinação de NFC alta e baixa? Talvez isso dependa de como eles trabalham juntos, e não apenas em função de características. Outro pensamento, o Need for Closure prevê quão bem nós superamos os break-ups? Pesquisa de relacionamento se beneficiaria de olhar para NFC.
Independentemente disso, o NFC é uma construção útil em ambientes de desempenho porque examina diretamente o fechamento, um recurso que define a tarefa, e não apenas a personalidade. Acompanhar grupos de trabalho em diferentes contextos profissionais e culturais, medir o desempenho e os traços de personalidade, e ver o que funciona melhor e o que causa falhas, ajudaria imensamente as organizações a formar equipes melhores. Pesquisas anteriores mostraram que a criatividade é reduzida em grupos com alta NFC trabalhando sob pressão de tempo (Chirumbolo et al., 2004), mas não analisou as interações entre os participantes do grupo. Como isso aconteceria nas configurações do mundo real para obter o máximo de valor com a maior eficiência? À medida que nosso mundo se torna mais e mais rápido, e mais e mais conciso, precisamos reduzir as coisas.
Por Wrońska:
“É importante ressaltar que os ambientes de trabalho podem ser mais ou menos adequados às necessidades das pessoas, e alguns dos métodos de gerenciamento de projetos podem ser particularmente conflitantes com uma alta necessidade de alcançar o fechamento. No setor de TI em expansão, o desenvolvimento de software ágil é uma abordagem que exige que os funcionários respondam de maneira flexível às necessidades em constante mudança. Em tais ambientes específicos, os traços de personalidade podem superar as melhores habilidades e a experiência mais extensa. Tendo isso em mente, esperamos levar a melhores escolhas de carreira e colaborações profissionais mais bem-sucedidas ”.
Maior necessidade de fechamento de indivíduos traz qualidades para o trabalho que são indispensáveis. Em um nível de liderança, dada a combinação equilibrada de traços complementares, a necessidade de fechamento promove a conclusão da tarefa, evitando-nos dos perigos da divergência desenfreada. Os exploradores, afinal de contas, esperam finalmente fazer terra em terras novas e não descobertas … e não permanecer para sempre à deriva.
Claramente, a excelência exige uma mistura inconstante de criatividade e rotina, ritual e espontaneidade, novidade e consistência, uma interação delicada entre convergência e divergência. Grandes projetos geralmente começam com uma visão, desenvolvendo-se ao longo do tempo e divergindo, em última instância, para convergir para um objetivo final. Às vezes, porém, o alvo final não é convergente, mas pode ser, por exemplo, um processo que se desdobra e cresce de forma autossustentável ao longo do tempo.
