Recebi uma nota do publicista do livro, o implacável e civilizado Mark Fortier, sobre um interessante novo estudo. Aqui está o que o inquérito disse: "Uma nova pesquisa da Adecco (http://bit.ly/9jvwdW) descobre que mais de três quartos dos chefes dizem que suas relações com os trabalhadores melhoraram nos últimos três anos devido à recessão. "Quando eu cliquei no link, eu vi que, de fato, a pesquisa de 1000 funcionários e chefes descobriu que" 78 por cento dos chefes dizem que se sentem mais perto de suas equipes do que fizeram há três anos (pré-recessão) e 61 por cento dos funcionários concorda. "Eu tomaria esta pesquisa com um gran sal, pois não parece usar uma amostra representativa, mas é interessante quando tomado em conjunto com outras pesquisas recentes (usando melhores amostras) que mostram que cerca de 80% do relatório dos funcionários dos EUA sentindo-se respeitado e apoiado por seus chefes e a pesquisa de WBI / Zogby 2010 que mostra que a porcentagem de funcionários dos EUA que relatam ser intimidados no trabalho caiu de cerca de 13% para 9% desde a pesquisa de 2010.
Mark perguntou o que poderia explicar essas descobertas, por que, apesar de todo o medo, demissões e horas extras trabalhadas, os patrões e os funcionários podem estar se sentindo melhor um do outro do que antes do colapso e podem estar se tratando melhor! Muitas razões me ocultaram e eu adoraria saber outros motivos que podem ocorrer para você:
1. Menos chefes podres. O downsizing e tal que tantas empresas passaram durante os últimos três anos significam que os maus chefes de todos os tipos foram excluídos, ou percebem que, se eles não melhorarem, serão mostrados a porta. Os chefes incompetentes de todos os tipos mostraram a porta, que inclui aqueles que não são respeitados por seus seguidores e que tratam seus seguidores como sujeira. Certamente, muitos chefes civilizados e competentes foram exibidos na porta durante a desaceleração, mas talvez as organizações o tenham usado para se livrar das maçãs podres – e como eu discuto em Good Boss Bad Boss e aqui em HBR, as maçãs podres fazem danos maciços .
2. O movimento de civilização. Durante os últimos anos, talvez a tolerância para os chefes desagradáveis e desrespeitosos tenha diminuído. Eu vejo a popularidade de The Power of Nic e The Civility Solution , The No Asshole Rule como sintomas desse movimento, pois seria delirante ver alguns livros como uma causa. Talvez o peso de um relatório de imprensa depois de outro sobre bullying e péssimos chefes ajudou com a causa. E talvez os advogados tenham desempenhado um papel, já que existem mais casos de chefes de bullying – mesmo os mestres de oportunidades iguais – serem processados e pagando grandes somas. Portanto, entre a "oportunidade" de se livrar dos chefes desagradáveis com a desaceleração, a crescente pressão da sociedade para não tolerar esse comportamento, e a realização por mais chefes de que ser um bom chefe implica tratar as pessoas com respeito, ocorreu um pouco de mudança em a composição eo comportamento da força de trabalho.
3. Pensando em dinheiro menos . Outra explicação, que eu ouvi de um CEO de uma empresa que passou por inúmeras rodadas de demissões, é interessante. Quando sua empresa estava crescendo como louca e os competidores eram tão bons, havia uma sensação de forte concorrência é a sua empresa, pois as pessoas acreditavam que tinham que lutar para "pegar o meu". E, de fato, isso é consistente com a pesquisa que mostra, quando o foco na vida é sobre o dinheiro, as pessoas se tornam mais egoístas e vêem os outros como "o inimigo".
4. Compaixão e apoio mútuo. As múltiplas rodadas de demissões ocorridas em algumas empresas parecem ter encorajado alguns chefes e funcionários "sobreviventes" a atenção deles a atenção para a parte da "humanidade" do trabalho, dar apoio às pessoas que perderam empregos e – entre os sobreviventes – para Junte-se para superar os momentos estressantes. Um exemplo inspirador da Intel termina Good Boss, Bad Boss :
O executivo Intel Patricia (Pat) McDonald demonstrou consciência similar em 2006 ao gerenciar uma fábrica em Hillsboro, Oregon. Como parte de uma redução em toda a empresa, vários gerentes da fábrica perderam empregos. Um engenheiro que trabalhou para Pat, Sumit Guha, disse-me como "ela contou as contribuições desses funcionários em um fórum aberto, desejando-lhes sorte, reconhecendo que esses funcionários foram deixados para não culpa de seus próprios, e todos nós damos isso Os funcionários aproveitaram suas contribuições ". As coisas começaram a pior no início de 2009 quando a Intel anunciou que a fábrica cessaria a produção no final do ano porque estava usando tecnologia mais antiga – e aproximadamente 1000 trabalhadores perderiam suas posições. Pat não só expressou preocupação e compaixão, ela tomou uma posição demonstrando que ela tinha as costas de seus funcionários. Pat anunciou rapidamente a sua equipe que, embora as métricas de saída continuassem sendo importantes, ajudar as pessoas a superar a transição era uma prioridade maior – especialmente encontrando empregados afetados novos empregos dentro e fora da Intel. Pat e sua equipe não só forneceram conselhos extensivos de outplacement e serviços relacionados, eles visitaram pessoalmente inúmeros empregadores locais para fazer campanha por novos empregos para suas pessoas. Gerentes e funcionários simularam esse comportamento. Por exemplo, os funcionários compartilharam leads de pesquisa de emprego e ajudaram-se a preparar-se para entrevistas, mesmo que eles estivessem lutando pelas mesmas posições.
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Sumit enfatizou que os esforços obstinados de Pat para "ganhar confiança e respeito de um processo de engajamento" e sua capacidade de entender "as implicações das decisões do ponto de vista dos funcionários e ajustar seu curso de ação em conformidade" eram o que a separava dos chefes comuns . Este "profundo senso de cuidado benevolente" foi especialmente construtivo depois que o fim da produção foi anunciado porque, "no momento em que a economia estava em colapso, suas ações ajudaram a manter uma sensação de calma entre nós". A ênfase de Pat em pessoas e conexão com elas não só calma instilada, suas prioridades ajudaram muitos a encontrar bons novos empregos. E o desempenho da planta não sofreu um pouco; produtividade, eficiência e qualidade atingiram níveis recordes em 2009.
A gente de Pat a admirava porque ela estava em sintonia com o que sentia ser elas e ela se concentrou em como as coisas que ela dizia e moldaram seu humor, esforços e lealdade – se eles perderam emprego ou permaneceram na Intel.
5. Redução das expectativas. Finalmente, se eu colocar meu chapéu de psicólogo, eu poderia fazer um argumento mais cínico – que, mesmo que nada de objetivo mudasse entre chefes e suas acusações, as pessoas relatariam estar mais satisfeito. O empregado médio tem menos escolhas de chefes e empregos antes do busto. Então, se eles acreditam que seu chefe é ruim, mas não pode sair, isso leva a uma infelicidade constante. Para evitar a infelicidade, a realidade, as pessoas com boa saúde mental simplesmente ajustarão suas atitudes e crenças de modo que vejam o mesmo chefe antigo do que OK. Isso é muito parecido com "Se você não pode estar com aquele que você ama, ame o que você está". Em outras palavras, a pesquisa sobre a felicidade mostra que não é tão motivado por quão objetivamente tudo é maravilhoso, mas antes pela diferença entre o que você tem eo que espera. Assim, a redução das expectativas que vem com uma desaceleração pode levar as pessoas a apreciar o que eles têm mais – então, o mesmo antigo, o chefe neste caso (ou a opinião do chefe de sua equipe) pode parecer melhor do que no passado.
Ofereço essas cinco explicações como hipóteses. Eu não estou realmente certo de por que as pessoas relatam ter gostado mais dos seus chefes e o relatório dos patrões gostando mais de suas equipes, é uma questão intrigante.
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Veja meu livro, Good Boss, Bad Boss: como ser o melhor … e aprender com o pior. Agora, um best-seller do New York Times.
