O TOC, Super Diligente, Chefe de Consciência

De todos os distúrbios da personalidade e disposições do lado escuro, este é um dos mais conhecidos. Em quantidades moderadas, pode ser uma característica altamente desejável. O controlador de qualidade, o auditor interno, os inspetores de saúde e segurança são obrigados a seguir a regra com vigor e entusiasmo.

Um líder obsessivo-compulsivo pode significar o desenvolvimento de uma organização compulsiva onde prevalecem suas preferências. Uma organização compulsiva enfatiza o ritual; Planeja todos os detalhes com antecedência e realiza suas atividades em uma rotina, estilo pré-programado. A totalidade e a conformidade são avaliadas. Tais organizações são hierárquicas e geralmente possuem políticas, regras e procedimentos elaborados.

As estratégias das empresas compulsivas refletem sua preocupação com detalhes e rituais estabelecidos. Cada organização compulsiva tem uma área de competência distinta e é especializada nesta área, independentemente de a área estar ou não relacionada ao mercado.

Para Kets de Vries e Miller (1985), essas organizações são caracterizadas por: o perfeccionismo; preocupação com detalhes triviais; insistência de que outros se submetam a uma maneira estabelecida de fazer as coisas; relacionamentos definidos em termos de dominância e submissão .; falta de espontaneidade; incapacidade de relaxar; Meticulosidade, dogmatismo e obstinação.

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Chefes compulsivos podem olhar para dentro, indecisos, cautelosos e com medo de cometer erros. Muitas vezes, são profundamente envolvidos nas minúcias de fatos e figuras e amam a promulgação de regras e regulamentos para facilitar a vida deles. Eles são frequentemente inflexíveis, orientados para o passado e não estão dispostos a mudar.

O chefe do espectro do TOC normalmente possui excelentes mecanismos de controle interno e auditoria e procedimentos bem integrados. Mas muitas vezes eles formam burocracias anacrônicas que parecem fora de contato com as empresas flexíveis e adaptativas de hoje. Quanto mais rápido o mundo muda, mais incompetentes são: a mudança é um inimigo, não uma oportunidade.

O problema para certas organizações é que o perfeccionismo é admirado e recompensado. Aqueles que mais visivelmente seguem as regras e se conformam com a menor norma comportamental implícita e explícita tornam-se heróis organizacionais. Eles, portanto, escalam a pesquisa gordurosa tornando a organização mais compulsiva.

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Esse distúrbio é mais comum nos homens e cerca de 1% da população exibe os sintomas. Muitas vezes, eles são conhecidos pelo seu zeloso perfeccionismo, pela atenção aos detalhes, pela rigidez e pela sua formalidade. Eles também são muitas vezes o praticante de trabalho; aqueles que realmente "vivem" a ética do trabalho. Eles geralmente são competentes, organizados, completos e leais. Eles gostam, mesmo em seus feriados, de tempo de lazer intenso, detalhado, orientado a objetivos ativamente.

O chefe super-diligente mostra uma preocupação com a ordem, o perfeccionismo e o controle mental e interpessoal, à custa de flexibilidade, abertura e eficiência. Eles costumam fazer os burocratas mais anal. Sempre estão preocupados com detalhes, regras, listas, ordem, organização ou horários, na medida em que o principal ponto da atividade comercial é perdido e esquecido. Todos mostram o perfeccionismo que interfere com a conclusão da tarefa (por exemplo, é incapaz de completar um projeto porque seus próprios padrões excessivamente rígidos não são cumpridos). E, claro, eles exigem isso em outros, no entanto, improdutivo, ele os faz. Esses gerentes são muitas vezes trabalhadoras, muitas vezes excluindo atividades de lazer e amizades. Eles são seriamente trabalhados com workaholics. Eles têm uma reputação bem merecida por ser excessivamente consciencioso, escrupuloso e inflexível em questões de moral, ética ou valores.

Surpreendentemente, eles são incapazes de descartar objetos desgastados ou inúteis, mesmo quando eles não têm valor sentimental. Às vezes acumulam lixo em casa e no local de trabalho. Eles estão relutantes em delegar tarefas ou trabalhar com outros, a menos que se submetam exatamente ao seu modo de fazer as coisas. Eles não deixam ir e pagam o preço. Eles são aversos para com os dois e com os outros; O dinheiro é visto como algo a ser acumulado para futuras catástrofes. Porque eles nunca gastaram completamente seu orçamento, eles nunca aumentaram. Em suma, eles mostram rigidez e teimosia … muito desagradáveis ​​para trabalhar.

Conscientes, obsessivos, compulsivos, aumentam nas fileiras através do trabalho árduo. Mas em certos níveis eles começam a descarrilar porque têm problemas para tomar decisões rápidas, estabelecer prioridades e delegar. Eles tendem a querer verificar os detalhes novamente e novamente. Eles funcionam melhor como homem de mão direita para líderes com fortes habilidades conceituais e visões. São muito desejosamente autodisciplinados e colocam o trabalho em primeiro lugar. Muitas vezes, eles não são muito emocionalmente alfabetizados e podem ser fanáticos e fundamentalistas sobre questões morais, políticas e religiosas. Eles podem achar difícil relaxar e difícil jogar fora. Seus relacionamentos são marcados por convencionalidade e frieza. Eles são fiéis, responsáveis, mas não românticos e sem emoção. Eles podem ser vistos como significativos, excessivamente cautelosos.

O gerente obsessivo-compulsivo deve ter tudo feito perfeitamente. O envolvimento dos detalhes e a perda de sensações e prioridades. Eles podem ser chefes tirânicos super atentos ao tempo, ordenança e limpeza. Eles são conduzidos por "oughts" e "shoulds" e esperam que os outros façam o mesmo. Eles fazem regras para si e para os outros, mas não se tornam rígidos, perfeição e controle. Eles são os portadores de falhas do mundo dos negócios. Eles são levados a alcançar o respeito e a aprovação e controlar seus e outros impulsos, desejos e sentimentos perigosos.

O líder escrupulosamente correto, paradoxalmente, consegue as pequenas coisas bem enquanto deixa as grandes coisas darem errado. Dotlick e Cairo (2003) indicam a sua escolha irracional de nit; a obsessão de seus detalhes e sua meticulosa abordagem prática. Eles tendem a ser focados em detalhes, gerenciando processos e também preocupados com a forma sobre a substância. Seu desconforto com incerteza e ambiguidade leva a eles a estruturar e regular tudo. Eles não podem ou não delegar e não parecem dar às pessoas uma sensação do que é realmente importante. Por conseguinte, muitas vezes e muito revelador, ignoram o óbvio. Eles também são propensos a ser pego em um ciclo de estresse.

Assim, Dotlick e Cairo (2003) encorajam os obsessões a examinar os custos (oportunidades perdidas, produtividade diminuída, estressado) do seu estilo. Eles sugerem que eles tentam priorizar os principais empregos e tentar viver com o imperfeição e renunciar ao seu perfeccionismo obsessivo. Claramente mais fácil dizer do que fazer.

Miller (2008) chama os líderes empresariais obsessivos compulsivos Derailers: cautelosos, devil-in-the-details, perfeccionistas ordenados. Eles são atraídos e recompensados ​​por empregos cognitivos de alto nível, como esses em engenharia e finanças. Sua principal dinâmica é o controle. Eles precisam controlar pessoas e processos para assegurar que as coisas sejam feitas corretamente, na ordem correta pelo processo prescrito. A falta de fazer isso leva à ansiedade.

Muitas vezes, os descarriladores são micromanageres de trabalho duro. Eles podem ser excepcionalmente exigentes com todos esses lemas familiares sobre se um trabalho vale a pena, vale a pena fazê-lo muito bem. Eles podem obter um grande negócio fora de seus funcionários, mas com um ótimo custo. Eles são bruscos, diretos, então os seguidores sabem onde eles estão. Miller (2008) oferece três conselhos para obsessivos. Primeiro, selecione o exemplo que deseja que seu povo imite. O segundo estabeleceu objetivos e padrões realistas. Terceiro, critique com cuidado.

Oldham e Morris (2000) descrevem os critérios psiquiátricos:

"(1) o perfeccionismo que interfere com a conclusão da tarefa, por exemplo, a incapacidade de completar um projeto porque não são cumpridas normas excessivamente rígidas.

(2) preocupação com detalhes, regras, listas, ordem, organização ou horários na medida em que o principal ponto da atividade é perdido.

(3) insistência irracional de que outros se submetem exatamente à sua maneira de fazer coisas ou a relutância irracional para permitir que outras pessoas façam coisas por causa da convicção de que elas não as farão corretamente.

(4) devoção excessiva ao trabalho e à produtividade à exclusão de atividades de lazer e amizades (não explicadas por necessidade econômica óbvia).

(5) indecisão: a tomada de decisão é evitada, adiada ou prolongada, por exemplo, a pessoa não pode realizar tarefas a tempo devido a rumar sobre as prioridades (não inclua se a indecisão é devido à necessidade excessiva de aconselhamento ou garantia de outros).

(6) sobre-conscienciosidade, escrupulosidade e inflexibilidade sobre questões de moralidade, ética ou valores (não representados por identificação cultural ou religiosa)

(7) expressão restrita de carinho

(8) falta de generosidade ao dar tempo, dinheiro ou presentes quando não é provável que um ganho pessoal resulte.

(9) incapacidade de descartar objetos desgastados ou sem valor mesmo quando não têm valor sentimental "(p 71-72)

Hogan e Hogan (2001) chamaram esses tipos de Diligentes porque estão preocupados em fazer um bom trabalho, sendo um bom cidadão e uma autoridade agradável. Eles observam que o tipo Diligente é trabalhador, cuidadoso, planificado, meticuloso e possui padrões de desempenho muito elevados para si e para outras pessoas. Eles vivem de acordo com essas regras e esperam que outros também façam isso, e eles ficam irritáveis ​​e erráticos quando outros não seguem suas regras. O que é mais distintivo é o seu conservadorismo, sua orientação detalhada, sua aversão ao risco, mas também são considerados confiáveis, confiáveis ​​e previsíveis. Eles geralmente são desejáveis ​​cidadãos organizacionais que sempre podem ser confiados para manter os padrões, fazer o seu trabalho com competência e profissional, e tratar seus colegas com respeito.

Hogan e Hogan observam que eles são bons modelos que defendem os mais altos padrões de profissionalismo em desempenho e comportamento. Eles são populares com seus chefes porque são tão completamente confiáveis, mas não necessariamente aqueles que relatam a eles. No entanto, eles são exigentes, particularmente, nit-picking, micro-gerentes que privam seus subordinados de qualquer escolha ou controle sobre seu trabalho. O pecado deles é a micro-gestão. Isso aliena seus funcionários que logo se recusam a tomar qualquer iniciativa e simplesmente esperam para saber o que fazer e como fazê-lo. Diligentes, conscienciosos, obsessivos-compulsivos também causam estresse para si mesmos; sua preocupação obsessiva pela qualidade e alto desempenho torna difícil para eles delegar. Também dificulta a priorização de suas tarefas. Eles também têm problemas com a visão e o quadro geral. Conseqüentemente, eles têm um tipo de status ambivalente como gerentes e podem funcionar em alguns ambientes em determinados níveis.

Diligentes, os obsessivos tendem a ficar estressados ​​por pesadas cargas de trabalho. Eles respondem ao aumento das cargas de trabalho trabalhando mais e mais difícil (não mais inteligente) e caem cada vez mais atrás, e acham isso intolerável. Eles muitas vezes se tornam um pescoço de garrafa para a produtividade – porque tudo deve passar por eles, ser verificado e revisto por eles, ser aprovado por eles, e eles não deixarão nada ir que não seja concluído de acordo com seus padrões. Eles são acompanhados de perto e seus funcionários. Isso pode ajudar a fazer sugestões sobre priorização do trabalho e ao colocar as tarefas em contexto, refletindo sobre o grande quadro.

No idioma do cotidiano, Oldham e Morris (2000) descrevem nove características desses tipos:

"(1) Trabalho árduo. A pessoa conscienciosa é dedicada ao trabalho, trabalha muito e é capaz de um esforço intenso e único.

(2) A coisa certa. Ser consciente é ser uma pessoa de consciência. Estes são homens e mulheres de fortes princípios e valores morais. As opiniões e crenças sobre qualquer assunto raramente são realizadas de forma leve. Pessoas conscientes querem fazer o que é certo.

(3) O caminho certo. Tudo deve ser feito "certo", e a pessoa de Consciência tem uma compreensão clara do que isso significa, da maneira correta de equilibrar o livro de cheques, a melhor estratégia para alcançar os objetivos do chefe, a como se encaixar em cada prato sujo na lava-louças.

(4) Perfeccionismo. A pessoa de Consciência gosta e projeta para ser completa ao detalhe final, sem até mesmo pequenas falhas.

(5) Amor ao detalhe. Homens conscientes e conscientizam todas as etapas de qualquer projeto. Nenhum detalhe é muito pequeno para consideração de Consciência.

(6) Ordem. Pessoas conscientes como a aparência de ordem e ordenança. Eles são bons organizadores, catalogadores e criadores de lista, e eles apreciam horários e rotinas.

(7) Pragmatismo. Os tipos de consciência abordam o mundo e outras pessoas de um ponto de vista prático e sem sentido. Eles enrolam as mangas e começam a trabalhar sem muito gasto emocional.

(8) Prudência. Thrifty, cuidadoso e cauteloso em todas as áreas de suas vidas, indivíduos conscientes não cederam a abandono imprudente ou excesso selvagem.

(9) Acumulação. Um "rato de bloco", a pessoa de Consciência salva e recolhe coisas (armazenando-as em pacotes convencionais), relutante em descartar qualquer coisa que tenha anteriormente ou algum dia pode ter valor para ele ou ela "(pág. 57).

O tipo diligente e consciencioso pode fazer muito bem nos negócios. Certos empregos exigem controle obsessivo-compulsivo, como saúde e segurança, controle de qualidade. Mas, como todos os outros distúrbios, é muito dessa característica que leva a sérios problemas tanto para o indivíduo como para seus funcionários (Furnham, 2015).

Referências

Dotlich, D e Cairo, P. (2003). Por que os CEOs falham. Nova York: Jossey Bass

Furnham, A. (2015). Backstabbers e Bullies . Londres: Bloomsbury.

Hogan, R., & Hogan, J. (1997). Hogan Development Survey Manual. Tulsa: OK. Hogan Assessment Centers

Kets de Vries, M. & Miller, D. (1985). A Organização Neurotica . San Fransisco: Jossey-Bass

Miller, L. (2008). De Difícil para Perturbado . Nova York: Amacom.

Oldham, J., & Morris, L. (1991). Auto-retrato de personalidade. Nova Iorque: Bantam