Por que a revisão de desempenho típica é predominantemente tendenciosa

Mesmo a suposição de que os gestores avaliam com precisão sem viés reflete o viés

Fonte: REUTERS / Andrew Boyers

Por David Rock e Beth Jones

A avaliação de desempenho tradicional é uma reunião confidencial a portas fechadas entre não mais do que duas pessoas. A pesquisa sugere que também é totalmente equivocada.

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Embora possamos pensar que estamos fazendo avaliações objetivas e precisas durante uma análise de desempenho, as ciências sociais e cerebrais mostraram que o preconceito ainda está presente no cérebro.

Estudos, por exemplo, indicaram que até 62% do julgamento de um funcionário por um avaliador é um reflexo do avaliador, e não da pessoa que está sendo revisada. Apesar disso, os dados da pesquisa de uma conferência recente sobre gestão de desempenho indicaram que 57% das empresas não estavam fazendo nada para remover o viés de suas avaliações de desempenho. Não é de admirar que as empresas que valorizam as críticas tradicionais estejam rapidamente se tornando dinossauros.

No entanto, essas decisões de avaliação estão entre os processos mais importantes que um gerente é solicitado a fazer e as conseqüências podem fazer ou romper não apenas as contribuições de um funcionário para uma equipe, mas uma carreira. Analisando a pesquisa, fica claro que o processo de revisão mais inteligente precisa de uma abordagem menos tendenciosa: uma baseada no crowdsourcing.

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O que a ciência diz

A estrutura de revisão tradicional pressupõe que os líderes que acompanharam o comportamento de um funcionário durante um determinado período de tempo são as melhores autoridades para julgar se o funcionário perdeu, atingiu ou superou suas metas. Esta suposição em si é tendenciosa.

É o viés da experiência, ou a tendência demasiadamente humana de acreditar que nossas próprias interpretações do mundo constituem a verdade objetiva. Na realidade, as pessoas percebem o mundo de maneira diferente, e nenhuma interpretação é objetivamente correta.

Os vieses de experiência podem incluir um falso efeito de consenso, no qual supomos que mais pessoas concordam com nossas crenças do que realmente é verdade; viés do ponto cego, onde podemos escolher preconceitos em outras pessoas, mas não em nós mesmos; e muitos outros. Todos eles demonstram que experiências isoladas não são suficientes para obter uma imagem completa da verdade.

Vieses como esses nos colocam em problemas por algumas razões. O primeiro é que eles acontecem fora do comportamento consciente, por isso é difícil abordá-los por conta própria. A segunda é que eles nos obrigam a rejeitar as crenças das pessoas que vêem as coisas de maneira diferente, já que combinamos diferente com errado.

Como conduzir uma revisão menos tendenciosa

Para conduzir revisões mais inteligentes, os gerentes devem solicitar as perspectivas de outras pessoas. Idealmente, estas serão pessoas que não trabalham na mesma capacidade que o líder ou pensam na mesma linha.

O viés é incorporado à função cerebral, o que significa que ele pode ser protegido, mas não apagado. Todo mundo tem seus próprios preconceitos subjetivos, mas ao examinar as pessoas, você pode se aproximar de uma versão objetiva e mais rigorosa da verdade. Um gerente pode procurar padrões no feedback em vez de confiar em sua própria visão singular e tendenciosa.

Com certeza, até mesmo o feedback coletivo terá um elemento de viés, mas se cinco dos sete colegas notarem X sobre Tom, então é razoável apostar que Tom deveria abordar X. É como buscar opiniões múltiplas para um diagnóstico médico ou como um repórter entrevista uma gama de fontes para chegar aos fatos que importam para uma história.

Os líderes que analisam as pesquisas de crowdsourcing podem perguntar sobre o valor de uma pessoa fora das métricas “essenciais” típicas, a fim de obter uma compreensão mais completa e qualitativa dos papéis desempenhados pela pessoa. Talvez um membro da equipe que perdeu sua meta de vendas realmente tenha levantado várias outras pessoas para atingir seus alvos. Um gerente perderia essa percepção a menos que ele ou ela perguntasse por aí.

Por si só, isso pode parecer uma violação de privacidade – as avaliações de desempenho devem ser confidenciais, não são? – mas, de fato, divulgar a coleta de dados funciona a favor de todos.

Os benefícios a longo prazo de pedir ao redor

O primeiro benefício das revisões crowdsourced é que os candidatos se sentem mais confortáveis ​​sabendo que seu bom trabalho será visto. Ter mais defensores geralmente se traduz em maior elogio. Mas as pessoas também podem se consolar com toda a equipe sendo responsabilizada a longo prazo. Perguntar ao redor dá aos líderes informações extras que podem expor que funcionários aparentemente competentes estão, na verdade, com desempenho insatisfatório.

Para que as avaliações de crowdsourcing sejam eficazes, é essencial que os gerentes informem às equipes, antes dos ciclos de revisão, que outras pessoas serão questionadas sobre o desempenho. Isso cria uma pressão social positiva para se sair bem, além de aumentar a transparência em toda a organização.

Beth Jones é a principal consultora e David Rock é diretor do NeuroLeadership Institute.

Este artigo apareceu originalmente no Quartz.