Por que fazer coisas óbvias, mundanas e francas bem são Hallmarks of Great Bosses

Um dos meus CEOs favoritos de todos os tempos é AG Lafley, que recentemente demitiu depois de executar a Procter & Gamble por uma década. Há muitas coisas que eu admiro sobre AG Sua modéstia e capacidade de ouvir – e quero dizer, realmente ouvir, não apenas fingir – me impressionou quando eu o conheci no 2000, e quando falei com o ano passado, eu o encontrei inalterado, mesmo depois Todos os elogios que ele recebeu.

Mas talvez o que admiro mais sobre a AG é que, ao contrário de tantos outros CEOs (e gurus e autores de administração), ele não finge por um segundo que descobriu uma nova maneira de gerenciar, ou que seu sucesso resultou de qualquer métodos misteriosos e complicados. Uma das suas palavras-chave é "mantê-lo Sesame Street simples", e de fato ele passou muito tempo lembrando as pessoas de verdades simples, como "o consumidor é chefe". Ele muitas vezes exortou seus gerentes a se concentrar no que acontece em "dois momentos de verdade ": quando o cliente encontra o produto P & G em uma configuração de varejo; e quando eles realmente usam o produto. Martelando em temas tão antigos e simples, a AG trouxe a P & G de volta do período escuro em que se encontrava quando assumiu o cargo em 2000. As normas e o exemplo que ele definiu, além das pessoas que ele desenvolveu, ainda permitem que a P & G seja uma ótima companhia.

Grita para a reinvenção da gestão e afirma que temos que descartar modelos antigos são feitos por cada geração de gurus. Mas, de verdade, as ideias que funcionam não são tão complicadas, e a maior parte do que é chamado de novo é realmente o mesmo vinho antigo em garrafas com relevo. Se você quiser ler um ótimo livro sobre este ponto, veja Robert Eccles e Nitin Nohria's Beyond The Hype . Quando leio pela primeira vez, percebi que uma grande razão por que toda geração pensa que suas soluções são novas é porque pensa que seus desafios são novos. As pessoas não conseguem acreditar que os gerentes do passado enfrentaram problemas notavelmente semelhantes, encontraram frustração e satisfação em fontes similares e criaram soluções similares. Assim como os adolescentes descobrem o sexo e não conseguem imaginar que os fundamentos fossem os mesmos para seus pais, os gerentes estão convencidos de que estão encontrando forças e sentimentos que não foram vistos antes. E os teóricos da gestão fazem pouco para desabisá-los dessa noção.

A este ponto, alguns anos atrás, quando Jeff Pfeffer e eu estávamos escrevendo nosso livro sobre gestão baseada em evidências, escrevi o James March de Stanford (indiscutivelmente o teórico organizacional vivo mais respeitado) para pedir-lhe exemplos de idéias verdadeiramente inovadoras. Sua resposta foi: "A maioria das alegações de originalidade são testemunho da ignorância e a maioria das alegações de magia são testemunhas da arrogância". Eu reponho rapidamente isso na lei de Sutton: "Se você acha que você tem uma nova idéia, você está errado. Alguém provavelmente já tinha. Essa idéia também não é original; Eu roubei isso de outra pessoa ".

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Não estou negando que os patrões trabalham em diferentes ambientes nos dias de hoje – a revolução do computador e a natureza global dos negócios mudaram as organizações, por exemplo -, mas os fundamentos de ser um bom chefe mudaram muito menos do que as pessoas afirmam. Ao escrever Good Boss, Bad Boss , tive ocasião de comparar estudos realizados em cada década a partir de 1940 até a década de 2000, e eles renderam conselhos muito semelhantes. Mesmo estudando pessoas pré-industriais, os antropólogos concluíram que os melhores líderes eram competentes, carinhosos e benevolentes – e os líderes que falharam em qualquer uma dessas áreas colocaram suas pessoas em risco e tiveram dificuldade em conseguir ou manter cargos de liderança. A pesquisa sobre o local de trabalho moderno também me leva a concluir que os melhores chefes conseguem um equilíbrio saudável entre promover o desempenho e proteger a dignidade e o bem-estar de seus povos. Estou usando linguagem diferente, mas parece-me que o que constitui um chefe decente não mudou muito em milhares de anos.

Infelizmente, a fórmula parece ser mais fácil de indicar do que colocar em ação. Outro achado consistente ao longo do tempo é que, se você é um empregado típico, seu supervisor imediato é a parte mais estressante do seu trabalho.

A lição de tudo isso é que as idéias antigas, comprovadas, simples e óbvias sobre como gerenciar podem ser aborrecidas – e algumas podem ser ultrapassadas de vez em quando – mas são sua melhor esperança se você quer ser um bom chefe.

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Mas agora, deixe-me complicar um pouco a minha mensagem, lembrando minha própria reação ao sucesso de Jim Collins, bom para o grande (leia mais aqui). As características da boa gestão e liderança que Collins identificou foram consistentes com muitas pesquisas anteriores – muito mais rigorosas que as suas próprias (e ele quase não mencionou isso). Mas há algo tão atraente sobre sua narração da história, e acho que isso tem tudo a ver com seu próprio senso de descoberta. Talvez, como os adolescentes que descobrem sexo, os teóricos da gestão – e os gerentes – trazem mais paixão pela experiência quando chegam ao básico.

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Peça o meu novo livro, Good Boss, Bad Boss: como ser o melhor … e aprender com o pior.