The 3 C's of Trust

A confiança é essencial para uma liderança eficaz. E a confiança é uma rua de dois sentidos. Por um lado, os seguidores devem confiar em seus líderes. Os líderes que perdem a confiança de seus subordinados são ineficazes. Por outro lado, os líderes devem confiar em seus seguidores. O líder que não o faz cai num ciclo vicioso de micro-gerenciamento que resulta em um clima organizacional pobre. As organizações que cultivam um senso de confiança mútua entre líderes e subordinados são mais eficazes, relatam maior moral e experimentam taxas de rotação mais baixas do que organizações caracterizadas pela desconfiança.

Fonte: Michael D. Matthews

O papel crítico da confiança para a eficácia organizacional é mais claramente visto em ocupações de alto risco e alto estresse, incluindo operações militares, de aplicação da lei, de combate a incêndio e de alto risco / alto ganho. Os soldados que desconfiam de seus oficiais podem se opor a executar missões perigosas. Os policiais que não confiam em sua liderança podem relutar em assumir os riscos necessários para fazer cumprir as leis e preservar a paz. No mundo corporativo, os funcionários desconfiados podem não passar da "milha extra" para promover os objetivos da organização. Os supervisores que não confiam em seus trabalhadores gastam muito seu valioso tempo "verificando" nos funcionários. Quando eu era oficial da lei, lembro-me de um tenente da polícia que passou suas horas tentando pegar oficiais de patrulha violando regulamentos, como sempre vestindo seu chapéu quando fora do veículo da polícia. Do ponto de vista do subordinado, a presença do tenente tornou-se rapidamente o que os psicólogos skinnerianos chamariam de "indício de aversão". Como você poderia imaginar, os oficiais da rua neste departamento eram cínicos e desconfiar de sua liderança.

Há um corpo substancial de literatura sobre o tema da confiança. Em muitos desses estudos, a confiança é estudada em ambientes artificiais de laboratório que visam estudantes de graduação envolvidos em tarefas muitas vezes artificiais. As vantagens da experimentação laboratorial – controle experimental e capacidade de fazer inferências causais – são bem conhecidas e apreciadas. Mas esses estudos sofrem de baixa validade externa. Ou seja, eles podem ser replicáveis ​​e permitir inferências causais no contexto das tarefas de laboratório, mas podem ter pouca relevância para a forma como a confiança se desenrola nas configurações de trabalho do mundo real, particularmente no que Thomas Kolditz chama de situações "in extremis". [1 ]

Um estudo de campo especialmente intrigante sobre a confiança foi conduzido pelo psicólogo militar Patrick J. Sweeney. Sweeney, um coronel do exército dos EUA, estava na escola de pós-graduação, seguindo o seu doutorado em psicologia social no momento em que os EUA invadiram o Iraque em 2003. Embora Sweeney estivesse apontado para atribuição a West Point para ensinar psicologia e liderança após a conclusão de seus estudos de doutorado, o general David Petraeus pediu-lhe para suspender seus estudos de pós-graduação e auxiliar nas operações militares iniciais para levar Bagdá em março de 2003. Em conjunto com esse pedido, Sweeney rapidamente desenhou um estudo que lhe permitiu realizar pesquisas sobre a confiança entre soldados reais envolvidos em combate real. Eu suspeito que a Universidade da Carolina do Norte, onde Sweeney obteve seu doutorado em psicologia social, nunca tinha visto uma dissertação desse tipo!

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Sweeney desenvolveu um conjunto de pesquisas e administrou-os a oficiais, não comissionados e soldados alistados durante a luta por Bagdá. É uma subavaliação dizer que esta metodologia teve validade externa muito alta! Após a passagem da guerra, Sweeney voltou a seus estudos de pós-graduação, passou vários meses analisando os dados coletados no Iraque e completando e defendendo com sucesso sua dissertação.

Os resultados da pesquisa de Sweeney foram esclarecedores. Ele encontrou três fatores centrais para os soldados que confiam em seus líderes. Sweeney chama esses fatores do "3 C's" de confiança: Competência, caráter e cuidado. Em primeiro lugar, para ser confiável, os líderes devem ser vistos pelos seus soldados como competentes. Eles tinham que conhecer seus empregos e se comunicarem claramente com seus subordinados que possuíam o conhecimento e as habilidades necessárias para fazer o trabalho. A incompetência, nesta configuração, pode resultar em mortes ou lesões desnecessárias para soldados.

O segundo personagem "C", também era necessário para que os laços de confiança se formassem. O Exército defende sete valores básicos que acredita serem os ingredientes essenciais para o bom caráter. Estes são lealdade, dever, respeito, serviço altruísta, honra, integridade e coragem pessoal. A partir de centenas de anos de experiência e cultura militar, esses valores mapeiam diretamente as forças de caráter identificadas por psicólogos positivos. [2] Sweeney descobriu que a competência é necessária, mas não é suficiente sozinha para gerar confiança. O caráter alto também foi crítico. Um líder qualificado e competente que era desleal, esquivou-se, era desrespeitoso, e assim por diante, simplesmente não era confiável por seus soldados. E o contrário também era verdade. Um líder de alto caráter, mas que foi visto como incompetente também não era confiável.

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O último "C" de confiança que o Sweeney identificou era uma sensação de cuidado genuíno pelo bem-estar dos soldados. Cuidar não significa atender aos caprichos dos indivíduos, mas sim um compromisso claro e sincero de fazer o que é certo para os soldados, em circunstâncias muito difíceis. Um líder atencioso mostra empatia, compartilha risco com seus soldados e está presente para ficar com seus soldados diante de desafios assustadores. No caso mais difícil, o líder responsável garantiria que um soldado morto em ação fosse tratado com o máximo respeito, seus restos recuperados e enviados para casa, e sua família apoiada e consolada.

É importante enfatizar que Sweeney descobriu que cada um dos 3 C é necessário para a confiança, mas nenhum sozinho era suficiente. Embora não tenha sido avaliado diretamente neste estudo, Sweeney observou que os soldados designados para unidades que eram lideradas por oficiais e oficiais não comissionados seniores que exemplificavam competência, caráter e confiança em última análise eram mais eficazes. A moral era maior, e os soldados estavam mais dispostos a "dar o seu todo" para completar as missões atribuídas.

A maioria de nós, felizmente, nunca liderará ou será liderada em combate. Mas a maioria de nós trabalhará em empregos importantes, estressantes e exigentes. Pode ser útil refletir, a partir de sua própria experiência, a validade dos 3 C's da Sweeney em sua própria experiência de trabalho. Os seus próprios líderes ou gerentes possuem e exemplificam a competência, o caráter e o cuidado? Qual foi o efeito sobre o seu próprio desempenho ou moral se um ou mais dos C estavam ausentes em uma situação particular? Você ficou satisfeito em trabalhar para um líder que era competente, mas que carecia de personagem e / ou não expressava genuína preocupação pelo seu bem-estar? E, talvez o mais importante, o que você pode fazer para construir seus próprios "3 C's?"

Replicar o estudo de Sweeney em outros contextos ocupacionais representaria um importante contributo para a literatura de confiança. A confiança certamente parece ser um componente chave para o clima organizacional, um fenômeno bem pesquisado por psicólogos industriais / organizacionais. Através do estudo da confiança usando uma variedade de metodologias de pesquisa e em uma variedade de ocupações, os psicólogos podem construir uma melhor compreensão da confiança, suas conseqüências pessoais e organizacionais e como moldá-la e construí-la, não apenas para as forças armadas, mas para todas as organizações de trabalho .

Nota: As opiniões expressas aqui são as do autor e não refletem a posição da Academia Militar dos Estados Unidos, do Departamento do Exército ou do Departamento de Defesa.

[1] Kolditz, Thomas A., In Extremis Liderança: liderando como se sua vida dependesse disso (San Francisco: Jossey-Bass, 2007).

[2] Peterson, Christopher e Martin EP Seligman, Character Strengths and Virtues: A Handbook and Classification (New York: Oxford, 2004).