Onde você estava na década de 80? 1 Líderes políticos como Ronald Reagan e Margaret Thatcher estavam liberando as forças econômicas da empresa e da criação de valor através do desenvolvimento de políticas de "deixar-se". Os negócios da era, liderados por líderes de competição de liderança dura, como Jack Welch e Lee Iacocca , estavam construindo ambientes destinados a maximizar o valor para os acionistas. Estes eram líderes que quebraram o molde da burocracia consensual convencional. Mas olhe para trás formas de surgir o paradigma corporativo – através de Henry Ford e seus sucessores que construíram o que foi apelidado de "burocracia de máquinas" – e você vê como princípios de racionalidade e eficiência criaram a era pós-vitoriana do desenvolvimento social.
Agora olhe para frente e o que você vê? Steve Jobs, Marissa Meyer, Larry Page, Sergey Brin, Mark Zuckerberg e as legiões de novos líderes da era digital que desempenharam um papel na criação de ambientes altamente capacitados para o florescimento da magia técnica.
O pensamento atual sobre o desenvolvimento econômico vê isso como o desenvolvimento de instituições de maneiras que se adaptem às necessidades dos tempos. Esse argumento está bem e bom, mas é desumanizado. As análises econômicas muitas vezes ignoram o papel dos agentes, mesmo que as instituições sejam criadas por grupos de pessoas queridas e sejam sustentadas por sua energia diretiva. Esta é a missão histórica da liderança e tem sido durante todo o curso da evolução humana. É a liderança como um processo que reúne as pessoas, as ajuda a encontrar ou a definir seu propósito comum, e molda a coordenação do esforço – muitas vezes através do design das instituições – para resolver a variedade de problemas coletivos que enfrentamos. Esta é a nova perspectiva que o estudo da evolução nos leva em relação à liderança.
Em um artigo que aparece na Academia de Análise de Gestão deste mês, usamos o conceito de construção de nicho, de inspiração biológica, o processo pelo qual indivíduos, por meio de suas atividades, interações e escolhas, modificam seus próprios e ambientes uns dos outros – para entender como a liderança pode estrategicamente crie pressões de seleção com uma variedade de conseqüências a jusante. 2
Essencialmente, ao longo da evolução humana, a liderança tornou-se um processo de adaptação extremamente poderoso e pode fazer muito mais do que responder a problemas de coordenação em grupo no ambiente natural. A liderança também pode gerar modificações do meio ambiente e criar novas pressões evolutivas para orquestrar o processo de mudança. Esta perspectiva conecta as ciências biológicas e sociais para fornecer uma novela surpreendente e uma imagem clara da evolução e do comportamento organizacional. Seja biológico ou cultural, a evolução opera em um conjunto de princípios fundamentais – isto é, variação, seleção e replicação das opções relativamente mais adaptativas – que podem ser usadas para modelar a mudança organizacional.
A ciência evolutiva oferece uma teoria unificadora que integra as percepções acumuladas das ciências biológicas para aprimorar nossa compreensão e previsão dos efeitos da liderança através da sua interação com o ambiente organizacional. Também levanta questões desafiadoras sobre como e por que chegamos à coordenação em larga escala.
Por exemplo, em nosso artigo, afirmamos: "É fascinante e útil entender o que inicialmente nos permitiu atravessar o limiar da liderança informal [baseada em parentesco] em liderança formal, menos geneticamente relacionada, dado que (1) a seleção natural se concentra principalmente no nível individual, ainda (2) a liderança formalizada em larga escala em redes sociais vagamente relacionadas geralmente envolve uma recompensa assimétrica favorecendo o líder ".
Os seguidores freqüentemente se envolvem em comportamentos onerosos que violam os pressupostos de interesse próprio – o que foi referido como "investimento de seguidores". Considere soldados de primeira linha no extremo. Sim, podem ao longo do tempo aumentar sua reputação – e, em última instância, seu sucesso – por meio de atos de bravura, mas definitivamente há um intervalo de tempo com muitos riscos entre investimentos dispendiosos e retorno benéfico a nível individual. No entanto, se não fosse por esse sacrifício de interesse próprio imediato, então os exércitos – e organizações em larga escala em geral – teriam dificuldade em se estabilizar e competir com outros grupos.
Um dos principais pressupostos que aplicamos para explicar essa dinâmica de liderança e acompanhamento em larga escala é derivado do que é chamado de "teoria de seleção multinível". Simplificando, se a pressão para o sucesso estiver no nível individual, então tendemos a focar em si mesmo -interesse e se a pressão para o sucesso é em nível de grupo, então sacrificar altruisticamente para o grupo é adaptativo. Assim, com uma pequena ajuda da liderança, a observação freqüentemente citada de Wilson e Wilson (p. 345; 2007) parece ser altamente plausível: "O egoísmo bate o altruísmo dentro dos grupos. Grupos altruístas derrubaram grupos egoístas. "A questão que questionamos em nosso artigo é por que essas dinâmicas em grande escala evoluem e qual é o papel coevolutivo da liderança?
Consideremos a guerra pré e pós-fria nos Estados Unidos como um exemplo anedótico desta tensão multinível para o sucesso e como a liderança pode influenciar a mudança evolutiva através da construção de nicho. Especificamente, no final da Guerra Fria, os custos de saúde e de matrícula dos EUA começaram a disparar e as lacunas de remuneração dos funcionários e CEO expandiram-se rapidamente.
A partir de uma perspectiva multinível, pode-se argumentar que à medida que as pressões em nível de grupo diminuíram – a queda da União Soviética – e os Estados Unidos se tornaram a única superpotência, a pressão para o sucesso aumentou ao nível individual. Essencialmente, havia dois grupos poderosos que construíam nichos opostos – comunismo e capitalismo – e quando a URSS "perdeu", a concorrência nos Estados Unidos mudou-se para dentro. Conseqüentemente, os custos altruísta / prosocial que os indivíduos aceitaram para fortalecer o grupo – como saúde subsidiada e mensalidades – talvez não fossem tão relevantes quanto os benefícios competitivos individualmente acumulados por estratégias de maximização de lucros auto-interessadas.
Pode-se ver como neste ponto a liderança interveio para modificar o nicho. Pode-se argumentar que essa mudança de foco competitivo de grupo para dentro do grupo permitiu o processo de liderança para construir diferentes tipos de arquitetura cultural. Lembre-se da mudança para a desregulamentação do laissez-faire e uma fixação sobre o valor para o acionista mencionado na introdução. O ponto principal é que a liderança é um processo poderoso para ajustar a trajetória evolutiva da sociedade com efeitos a jusante e significativos a jusante.
Então, quais são algumas das consequências modernas da construção de nicho anterior? Em nosso artigo, propomos que a liderança construindo um nicho que favoreça o nível individual enfraquece o grupo e o torna vulnerável a uma nova rodada de pressão no grupo.
Por exemplo, será interessante ver se o aumento econômico da China – que recentemente assumiu como a maior economia do mundo – se correlacionará negativamente com os custos de saúde e mensalidades nos Estados Unidos. Se a teoria da seleção multinível se mantém, então, à medida que a China – através de sua própria construção de nicho – se torna mais competitiva, a pressão para o sucesso nos Estados Unidos passará do nível individual de volta para o grupo. Neste ponto – novamente, se a teoria de seleção multinível se mantém – a liderança precisará mudar as engrenagens e começar a construir um nicho que seleciona resultados prosocialmente adaptáveis ao nível do grupo para abordar a competição entre grupos. Talvez, por exemplo, os custos dos cuidados de saúde e da taxa de matrícula dos EUA diminuam e as lacunas de pagamento do CEO-empregado irão minimizar como um sinal de investimento altruísta / prosocial em resposta a uma pressão crescente em nível de grupo.
Do ponto de vista da gestão, será interessante ver se há uma mudança na orientação do valor do acionista solteiro para a reciprocidade dos interessados. Suspeitamos sim. Mesmo Jack Welch – um dos padrinhos do valor para o acionista – mudou sua melodia. No final do dia, pode não ser mais aceitável ou, mais importante, de uma perspectiva evolutiva, sustentável para avançar com tal grau de interesse próprio. Este é um padrão cíclico que persistiu por milênios, onde a liderança faz história, e a história faz liderança. É um processo social incrível que é tanto um produto como o motor da evolução cultural humana.
Então, para onde? Se estivermos mudando para a construção de nicho em nível de grupo, precisaremos – no mínimo, processos de liderança que possam criar um impacto a jusante com o benefício necessário para o nível de grupo. O perfil de liderança pode diferir significativamente da Gordon Gekko "ganância é boa" dias . Em vez do cofre de liderança usual de carisma, domínio e busca de status, provavelmente precisaremos de líderes que se destacam em empatia emocional, diplomacia e o que foi referido como "cuidar e fazer amizade".
A razão para essa mudança de perfil é a necessidade de manter múltiplos fluxos de reciprocidade e confiança muito além do acionista. Não é adaptativo se concentrar tanto em uma minoria de acionistas em relação à comunidade maior de partes interessadas, quando uma concorrência significativa entre os grupos está batendo na porta. Como afirmado na última linha do nosso artigo, "Em última análise, será a qualidade da liderança e a vontade e capacidade dos seguidores para executar estratégias de construção de nicho que ditarão o sucesso e o fracasso das futuras formas organizacionais".
Fingir ser prosocial enquanto mantém seu endereço corporativo offshore pode não cortá-lo no futuro próximo.
1 Este blog é escrito por Brian Spisak, Michael O'Brien, Nigel Nicholson e eu. Também apareceu em This View of Life.
2 Spisak, BR, O'Brien, MJ, Nicholson, N., & van Vugt, M. (2015). Construção de nichos e a evolução da liderança. Academy of Management Review, 40, 291-306.
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