Como o movimento #MeToo afeta o desenvolvimento da liderança

Considerações sobre mensagens de desenvolvimento de liderança para mulheres.

Fonte: Debbie Pan / Pexels

Perdoe-me, blog. Já faz quase uma semana desde o meu objetivo planejado para publicar em uma quinta-feira. Mas eu vou ser honesto, tem sido difícil. Entre o furacão, viagens de trabalho e o que está acontecendo agora na política, tem sido um pouco demais.

Tivemos a sorte de passar pelo furacão, mas meu coração sofre pelas famílias que não tiveram tanta sorte. A viagem de trabalho me mantém ocupado, mas é agradável. Mas depois há a política. Ah, a política …

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Para cada líder, há momentos em que algum tipo de crise, seja no trabalho, seja nas notícias ou na política, é perturbador e atinge algo pessoal. Quando isso acontece, não estamos apenas lidando com as demandas usuais e as tensões entre a vida profissional e pessoal, mas também nossas reações a esses eventos e como nos engajamos como líderes durante esses tempos.

Na semana passada, comecei a me sentir desmoralizada com tudo isso. Especificamente, isso. Nuff disse? E isso vem de uma pessoa que é um otimista perpétuo.

No meu último post, concentrei-me em como fazemos malabarismos e priorizamos conflitos entre a vida profissional e a vida diante da crise. Aqui, quero dar um passo além para focar em como a interação entre nossas experiências passadas e a situação ambiental atual pode afetar o desenvolvimento da liderança para mulheres emergentes e carentes.

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Em particular, dado o clima atual, gostaria de usar o exemplo de uma situação em que as mulheres, em particular, se tornaram muito familiares. Uma que infelizmente se tornou uma fonte contínua de exaustão emocional / mental (francamente para homens e mulheres, não importa qual seja sua perspectiva): o recente movimento #MeToo, anteriormente Hill / Thomas agora escândalo Ford / Kavanaugh, futuro [inserir nova má conduta sexual questão aqui].

Quando se trata de desenvolvimento e sucesso da liderança, algumas pesquisas realmente interessantes e lições aprendidas surgiram focando algumas armadilhas comuns que as mulheres encontram com mais frequência do que os homens, pelo menos no mundo corporativo. E para as mulheres que sofreram traumas, os desafios podem ser ainda mais difíceis de superar.

Vamos primeiro considerar a situação das mulheres que superaram ou não tiveram que suportar eventos traumáticos significativos.

De acordo com a pesquisa de Nancy Parsons (2017) sobre mulheres líderes de nível médio e corporativo, em comparação com os homens nos mesmos níveis, um dos maiores riscos que muitas mulheres têm de impedi-las de serem percebidas ou consideradas líderes fortes é ter um perfil “Worrier”. O “Worrier” é alguém que, em face de um grande conflito ou crise que requer uma tomada de decisão rápida, em vez disso desacelera, evita tomar uma decisão imediata e começa a buscar e coletar mais dados, analisando e analisando a situação. Apesar de quão razoável isso soa como uma estratégia – para não ser muito reacionário – pode sair pela culatra. De acordo com Parsons, isso cria uma percepção (talvez imprecisa) de indecisão, falta de coragem, falha em adaptar-se às demandas em mudança ou imediatas, e abandono no momento em que eles mais precisam se engajar.

Esse estilo de liderança também é semelhante aos problemáticos hábitos de “Perfeccionismo” e “Sobrealimentação de perícias” descritos por Helgesen e Goldsmith (2018) em seu novo livro, How Women Rise. Mulheres com esses hábitos gastam muito tempo duvidando de si mesmas e / ou se inclinam demais para precisar saber tudo antes de se sentirem confiantes o suficiente para tomar uma decisão. Isso diminui seu sucesso em se apresentar como um líder capacitado e conhecedor.

Embora esses comportamentos certamente também sejam vistos nos homens, eles são menos comuns entre os líderes masculinos. Na verdade, Parsons descobre que os líderes masculinos tendem a ter uma pontuação mais alta em fatores que têm um perfil de egoísmo, quebra de regras e comportamentos ofensivos. Esses comportamentos, é claro, nunca são realmente desejáveis ​​em termos interpessoais; no entanto, eles são vistos como mais “semelhantes a líderes” porque mantêm os homens “no jogo” e engajados.

Assim, em geral, as mulheres que geralmente erram por serem excessivamente cautelosas recomendam que elas deixem de ser perfeitas ou sintam que precisam saber tudo e, ao invés disso, correm alguns riscos calculados para dar um passo à frente e mostrar que podem levar .

Este conselho geralmente vem de pesquisas sobre mulheres líderes que foram promovidas com sucesso para funções de liderança dentro de ambientes de negócios corporativos dominados por homens. Nesses ambientes, a expectativa cultural é “permanecer no jogo”, tomar decisões rápidas e fortes, assumir riscos, demonstrar que você detém o controle total da situação e ser rápido e agressivo.

Tudo isso faz todo o sentido.

Agora vamos considerar a situação de mulheres que sofreram discriminação, estereótipos, assédio, falta de oportunidade e outros mecanismos criados para retê-los.

(E vamos ser honestos, uma grande parte das mulheres se encaixa nessa categoria).

É a mensagem que estamos enviando essas mulheres que eles precisam para “apenas sugar” ou deixar de ser tão “preocupados”? Você pode ver que este é um dilema complicado quando se trata do desenvolvimento da liderança das mulheres.

Por um lado, a realidade é que as mulheres que trabalham em corporações dominadas por homens devem se engajar nos estilos de liderança esperados para seguir em frente e ser consideradas seriamente como líderes. Apresentar-se como “Worrier” ou “Perfeccionista” não ajudará sua causa a ser percebida como líder nessa cultura.

Por outro lado, as mulheres que sofreram assédio e discriminação em suas vidas pessoais ou profissionais, às vezes, aprendem que a única maneira de se proteger de se machucar novamente é criar um muro emocional (Ruderman & Ohlott, 2002).

Preocupar-se com o julgamento negativo futuro, analisando uma situação para se certificar de que eles avaliaram todos os riscos, certificando-se de que estão “cobertos”, podem na verdade ser mecanismos de enfrentamento bastante adaptáveis. Por que alguém iria querer “ficar no jogo”, que pode ser o próprio jogo que causa assédio e discriminação?

A boa notícia é que a maioria das mulheres desenvolve uma “pele grossa” em reação a essas experiências negativas, e muitos dos maiores líderes descobriram maneiras de superar não apenas mas também de se tornarem combatentes (o que pode ser percebido como uma grande qualidade de liderança).

Então, em geral, para este grupo, se a experiência foi no passado, então correr riscos calculados para avançar e mostrar que eles podem liderar ainda é um conselho útil … com a ressalva de que isso pode não garantir que eles serão capazes de superar o maior questão sistêmica em jogo.

A chave é se concentrar em ajudar essas mulheres a se sentirem fortalecidas, compreendidas e apoiadas, em vez de vitimizadas.

Como último exemplo, vamos considerar a situação mais problemática: Mulheres que sofreram uma ou mais experiências traumáticas do passado, talvez até relacionadas ao trabalho.

Isso não é tão incomum quanto você imagina. Uma grande parte da população experimentou pelo menos um evento traumático e entre 9-15% das mulheres desenvolvem, em algum momento de suas vidas, um Transtorno de Estresse Pós-Traumático (TEPT) como resultado de seqüelas contínuas desses eventos (essa taxa é de 2 a 5 anos). 3 vezes a dos homens). Os tipos de eventos traumáticos que as mulheres experimentam mais comumente que os homens envolvem situações relacionadas à traição interpessoal e danos (na maioria das vezes, violência interpessoal e agressão sexual).

As mulheres que continuam sofrendo os efeitos desses traumas na vida cotidiana aprendem a evitar pensamentos, sentimentos, pessoas e situações que servem como gatilhos da experiência traumática.

Algumas pessoas desenvolvem uma resposta de “luta” que pode ou não ser adaptável no mundo corporativo; outros desenvolvem uma resposta “congelada” ou “fugitiva” – adaptável para uma situação traumática, mas nem sempre eficaz no mundo corporativo.

Nesse caso, treiná-los para “engolir” ou soltar sua preocupação não necessariamente ajudará – pelo menos não imediatamente. E, é claro, há um problema sério quando dizemos às mulheres que podem ter suportado essas experiências negativas que elas desenvolveram habilidades de enfrentamento “mal-adaptativas”, quando na verdade elas eram bastante adaptáveis ​​de uma perspectiva de nível de sistemas maior.

Essas mulheres primeiro precisam de um supervisor ou mentor para se comunicar, informá-las de que são apoiadas e ajudá-las a procurar atendimento profissional, se necessário, antes de dar conselhos mais gerais.

Independentemente da situação, eu diria que há uma abordagem que ajudaria uma empresa a atender as necessidades da maioria de seus funcionários da maneira mais eficiente, eficaz e sensível.

Comece com uma solução de nível de sistema

Comece primeiro no nível organizacional. Por quê? Uma forte avaliação da cultura, dos resultados e do sucesso interno da empresa na retenção de líderes de nível de entrada, emergentes e carentes revelará rapidamente quaisquer padrões sistemáticos que precisem ser abordados.

As empresas podem ser voltadas para resultados e competitivas e também ser ótimos lugares para trabalhar onde as necessidades individuais são apoiadas, o estresse é reconhecido e tratado de frente, as pessoas são apoiadas para serem as melhores, e as mulheres podem ter o poder de serem líderes. Nenhum destes é mutuamente exclusivo.

Uma vez que estes são abordados, é mais fácil identificar indivíduos que precisam de mais apoio.

No nível individual, devemos ajudar as mulheres a permanecer no jogo, seja através da identificação de armadilhas típicas que podem ser enfrentadas por meio de treinamento, orientação e treinamento, ou através de sistemas de apoio adicionais para ajudar os funcionários mais marginalizados e vulneráveis ​​a superar obstáculos sistêmicos. que estão impedindo o sucesso.

Para as empresas focadas em manter líderes de nível de entrada, emergentes e carentes, isso envia uma mensagem poderosa de que eles se importam em realmente investir para apoiá-los. Kate Scott, Diretora de Desenvolvimento Organizacional da PTC, uma empresa industrial de software Internet of Things, afirma que “enquanto fatores externos e internos impactam a todos, uma organização de apoio que reconhece a pessoa como um todo ajudará as mulheres a lidar melhor com essas situações difíceis. líderes eficazes e produtivos, e permanecer na força de trabalho e em sua organização por mais tempo ”.

Além disso, há realmente um bom retorno sobre o investimento (Ruderman & Ohlott, 2002), quando uma empresa investe na abordagem dessas questões de diversidade, de modo que as pessoas se sintam menos invalidadas e haja menos custos de discriminação e assédio.

Finalmente, Ruderman e Ohutt (2002) sugerem que as empresas reconsideram mensagens que enfatizam as normas tradicionalmente masculinas (por exemplo, o trabalho é primário, a competição é boa, a realização individual é tudo o que importa). Apesar de estarem desatualizados (e poucos homens realmente compram esses ideais “machistas”), a maioria das organizações ainda opera a partir de um modelo “sobreviver” em vez de “prosperar”. Este modelo é totalmente desalinhado com o interesse dos funcionários modernos no equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, autocuidado e manutenção de uma boa saúde mental, emocional e física.

Há muitas coisas que as mulheres podem fazer para cuidar de si mesmas e equilibrar os limites com “inclinar-se” também. Mas esse é um tópico para outro post. Eu já caí na armadilha do perfeccionismo gastando uma semana a mais me preocupando se eu cobri tudo o que deveria para este post, sabendo que há muito mais, me preocupando se eu faria justiça. Mas agora é hora de eu parar de me preocupar e apenas dar o salto e colocá-lo lá fora.

Referências

Parsons, NE (2017). Novas idéias para acabar com o teto de vidro: novas pesquisas e soluções para tornar o teto de vidro uma coisa do passado. Editores de voz do líder.

Helgesen, S. & Goldsmith, M. (2018). Como as mulheres se levantam: Quebre os 12 hábitos que o impedem de seu próximo aumento, promoção ou emprego. Livros da Hachette.

Ruderman, MN, & Ohlott, PJ (2002). De pé na encruzilhada: Próximos passos para mulheres de alto desempenho. Jossey-Bass Inc., Publishers.