Aumentando as perspectivas de colaboração mesmo antes de começar

Explorando as condições que suportam a colaboração

de um modelo colaborativo de governança global

Fonte: Hagit Ben-Eliezer, usado com permissão

Estou na área de colaboração há 20 anos, trabalhando em todos os níveis, desde os conflitos internos mais internos até os esforços mais ambiciosos para criar pelo menos um modelo do que a colaboração local com a global poderia ser. Até os últimos anos, a maior parte do meu trabalho tem sido com indivíduos aprendendo a se envolver com o eu e o outro de maneiras que têm mais empatia, compaixão, autenticidade e vulnerabilidade. Nos últimos anos, tenho me concentrado mais na liderança e em estruturas sistêmicas, bem como em ferramentas para colaboração em grupo.

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Eu descobri que trabalhar da maneira que eu tenho é como uma academia de colaboração: exercitar nossos músculos de colaboração nos permite recuperar a capacidade onde a perdemos nos séculos, desde que nos separamos da terra e da comunidade para criarmos principalmente transacionais. relacionamentos que são baseados na negociação de interesse próprio e pouco mais. Eu vi pessoas e grupos obterem resultados muito melhores depois de aplicar o que aprenderam sobre colaboração em workshops e serviços de consultoria que ofereci.

Algo estava faltando, no entanto, sobre por que, às vezes, mesmo com todas as melhores ferramentas de colaboração, indivíduos ou grupos não chegam a lugar nenhum com seus esforços. O indício inicial veio até mim quando li The Leaderless Revolution (A Revolução Sem Líderes) da top-britânica-diplomata que virou anarquista acidental Carne Ross. O livro de Ross, que achei notável em muitos aspectos, me fez pensar sobre o que, em última análise, faz a colaboração funcionar. Mais especialmente, como grupos de indivíduos assumem seu próprio poder e coletivamente conseguem melhorar as condições de sua vida? Para mim, torna-se cada vez mais interessante entender isso porque quero aprender como, pelo menos localmente, podemos desafiar os sistemas maiores nos quais operamos.

Algo se encaixou para mim quando li a parte sobre os sobreviventes do furacão Katrina, muitos dos quais passaram a se envolver em processos colaborativos muito generativos para a reconstrução de sua cidade. Nesta descrição, ele nomeou duas condições principais que ajudam a colaboração a funcionar. Especificamente, ele apontou que a razão pela qual esses sobreviventes conseguiram obter resultados surpreendentes foi que a questão foi formulada em termos práticos, em vez de ideológicos, e, além disso, o grupo tinha autoridade para tomar as decisões e implementá-las. Não foi uma reunião na prefeitura em que as pessoas transmitiram opiniões e não chegaram a lugar nenhum. Algo mais estava acontecendo nesse e em outros exemplos que Ross usava: as pessoas estavam conseguindo trabalhar juntas, direta e efetivamente, sem necessariamente adquirir novas ferramentas.

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As partes interessadas locais em Columbia, colaborando em um processo de desenvolvimento sustentável

Fonte: Fabiola Fuentes, usada com permissão

Foi quando comecei a pensar sobre o contexto no qual pretendemos colaborar e sobre se há algo que possamos fazer sobre as condições estruturais que têm o potencial de tornar a colaboração bem-sucedida com mais frequência do que de outra forma. Nos últimos dois anos, identifiquei e investiguei essas condições, começando com as duas que Ross batizou. Eu estou usando a palavra “condições” aqui no sentido de graus variados de estados ou qualidades particulares, não o sentido em que ela é usada em contextos legais ou disciplinares de algo que necessariamente tem que ser encontrado para que algo mais aconteça. Eu vejo essas condições em um espectro, não como algo que existe ou não – quanto mais de cada uma delas temos, mais fácil será a colaboração e mais robustos serão seus resultados.

Aqui abaixo está o primeiro rascunho da lista que eu coloquei para me ajudar a pensar em como configurar as coisas, antes mesmo de eu estar na sala com outras pessoas, para que possamos maximizar as chances de uma verdadeira colaboração ocorrer.

O propósito é claro e compartilhado

Quanto mais clara e mais voluntariamente compartilhada for o propósito de colaborar, mais provável é que a colaboração seja bem-sucedida. Quase sempre, isso significaria tomar o tempo para tornar tudo explícito, mesmo que a cultura normativa considere essas conversas como uma perda de tempo. Apenas nas últimas semanas, eu estava treinando uma equipe em uma empresa onde essa questão precisa surgiu. Esta equipe está envolvida em colaboração entre equipes para praticamente tudo que eles fazem. Com certeza, em um certo ponto um membro da equipe estava apontando o dedo para outra equipe sobre por que os processos em que trabalham juntos são tão desafiadores, e sobre o motivo pelo qual os membros dessa equipe são tão frequentemente ressentidos. Fui facilmente capaz de identificar que as duas equipes nunca pararam o tempo suficiente para tornar explícito seu propósito de colaborar, concordar com ele e estabelecer suas respectivas funções dentro da colaboração. A outra equipe, sem nunca ter sido informada, estava operando sob a falsa premissa de que todos estavam alinhados com sua perspectiva sobre propósito e papéis, e assim, naturalmente e inocentemente, esperavam coisas da primeira equipe que a primeira equipe nunca assinou para fazer. . Assim que coloquei isso em palavras, pude ver o gerente da equipe visivelmente relaxando. Eu poderia dizer que ela sabia o que fazer a seguir.

Um propósito claro é a base de qualquer colaboração porque orienta aqueles que tentam colaborar. Eles sabem por que estão colaborando, o que estão tentando fazer acontecer juntos. A clareza não é suficiente, no entanto. Se a finalidade for imposta e não for realmente compartilhada, ela não fornecerá motivação suficiente para as pessoas mergulharem nos estímulos criativos necessários para encontrar caminhos e soluções que ajudarão todos os colaboradores a alcançar a linha de chegada juntos.

Para qualquer colaboração de curto prazo, a finalidade, clara e compartilhada, pode ser suficiente. Se duas ou mais pessoas colaborarem durante um período prolongado, precisarão, além disso, de acordos sobre como trabalham juntas. No mínimo, acordos sobre como tomar decisões e o que fazer quando eles se deparam com conflitos. Novamente, quanto mais claros e mais compartilhados (e não impostos) forem esses acordos, maior a probabilidade de haver colaboração real.

Problemas são enquadrados em termos práticos

Quanto menos ideológica e mais prática for a definição das questões, mais provável é que as pessoas que estão trabalhando para resolver os problemas encontrem uma maneira de convergir para o benefício de todos. Este é um dos dois conhecimentos fundamentais que recebi de Ross. Infelizmente, em nossos tempos em particular, muitas vezes as questões são enquadradas em termos ideológicos e não práticos, e, mesmo quando mais práticas, em termos que são ou na natureza. Isso é particularmente perturbador em um momento em que, coletivamente como espécie, temos questões importantes a serem atendidas, e estamos polarizando cada vez mais, em mais e mais lugares, enquadrando essas questões em termos que quase garantem que não podemos resolvê-los.

Fonte: Phil Williams no Geograph CC by-SA 2.0.

É aqui que a história da cidade de Frome, na Inglaterra, é tão esclarecedora. A Frome é governada por residentes locais que não são afiliados a nenhuma das partes. Falei com um dos visionários dessa notável transição e ele me explicou de maneira simples. Quando os membros do conselho da cidade são afiliados a um partido, eles são motivados ideologicamente e isso limita sua capacidade de trabalhar uns com os outros para resolver um problema, em vez de defender uma posição. Toda a plataforma das pessoas que agora governam Frome tratava de resolver problemas e fazer as coisas funcionarem, não de posições ideológicas ou afiliações. E está indo muito bem há alguns anos, até o ponto em que Frome se tornou uma fonte de inspiração para muitas outras cidades da Europa.

Os participantes são afetados diretamente e têm uma participação na solução

Mesmo que a questão seja enquadrada em termos muito práticos, ainda pode ser incrivelmente difícil colaborar de forma eficaz e tomar decisões em conjunto, caso os colaboradores não estejam diretamente envolvidos. Isso agora parece simples para mim e sei que não o vi antes. Em termos simples: quanto mais direta a conexão e quanto mais as pessoas estiverem envolvidas, mais provável é que elas encontrem um caminho a seguir que funcione. Como a história de Frome ilustra, se moramos juntos em uma aldeia e somos todos afetados por inundações que erodem nossas florestas e estradas, podemos descobrir uma maneira de abordá-la, mesmo que sejamos membros de partidos opostos. Nossas opiniões se deparam com a realidade do problema, e nós simplesmente sabemos que, para resolver as coisas, precisaremos olhar para a realidade e para as outras partes interessadas.

Aqui está um exemplo da minha vida pessoal que me indicou que até questões práticas permanecerão profundamente controversas se não tivermos uma participação. Há alguns anos, um colega e eu embarcamos em uma conversa ambiciosa. Sabendo que tínhamos opiniões divergentes sobre o sistema de saúde nos EUA e sabendo que estávamos profundamente imersos no CNV, poderíamos chegar a um acordo ou entendimento sobre o assunto? Nós dois abordamos isso com uma das premissas centrais nas quais a prática do NVC se apóia: que as necessidades nunca estão em conflito, porque o conflito ocorre apenas no nível das estratégias para atender às necessidades.

Apesar de nosso entusiasmo, apesar de nossa confiança mútua, apesar de nossa disposição, e apesar das ferramentas que usamos, não conseguimos chegar a lugar nenhum. Foi fácil o suficiente para nomear as necessidades, e ainda não conseguimos chegar a lugar algum satisfazendo além disso. Na época, eu estava muito desanimado. Agora, com os insights de Ross no lugar, sei o que aconteceu: nossa questão não se enquadrava em termos práticos, não tínhamos um problema real a ser resolvido, e basicamente não tínhamos interesse no resultado além do nosso próprio relacionamento. . Por causa disso, permanecemos, durante todo o tempo, colados às nossas opiniões. Há uma razão que ouvimos tantas vezes que as opiniões são baratas. Quando não há um problema prático a ser resolvido e nenhuma participação no resultado, não há nada na linha que nos motive a mudar, esticar, abrir, ouvir, aprender e ser criativo.

Para a conversa com o meu colega, talvez em vez de falarmos como nós mesmos pudéssemos fazer melhor para nos imaginarmos como legisladores instruídos a criar um novo sistema de saúde que estivesse atento a todas as necessidades. Isso pode ter nos levado suficientemente à vida real para resolver nosso problema. E imagino que nosso sistema de saúde seria muito melhor se fosse projetado por pessoas diretamente afetadas pelas decisões, ao invés de legisladores cujo seguro de saúde privado é relatado como sendo muito melhor por qualquer métrica do que o que está disponível para a grande maioria. de pessoas.

Os participantes têm a autoridade para implementar soluções

O insight final que eu obtive de Ross é que as pessoas têm muito mais chances de encontrar uma maneira de colaborar quando têm autoridade para tomar decisões e implementar suas soluções. Novamente, isso é por um motivo semelhante. Se eu souber que estamos apenas conversando, e nada virá disso porque alguém vai bloquear o que estamos fazendo, então, consciente ou inconscientemente, eu ficarei menos motivado a me forçar, a encontrar disposição para ser flexível, a encontrar abertura para ouça os outros e mergulhe no mistério criativo que faz surgir soluções inimagináveis.

Aqui, no entanto, quero observar uma exceção importante e significativa à qual me refiro como “autoridade moral”. Quando trabalhei em Minnesota com um grupo de pessoas sobre o tema da legislação de custódia de crianças, o grupo não tinha absolutamente nenhuma autoridade formal. Nós tínhamos apenas quatro legisladores no grupo, não o suficiente para aprovar leis. O grupo não foi comissionado por ninguém; foi auto-iniciado e voluntário. Não havia orçamento e nenhum poder especial na sala. Ainda assim, o grupo mobilizou-se para duas sessões legislativas e trabalhou intensamente juntas para chegar, no final, a uma nova abordagem proposta à custódia de crianças, que acabou por passar pela legislatura com essencialmente nenhuma oposição. Por que isso aconteceu? O grupo, com meu apoio, reconheceu sua própria autoridade moral. Por conter um amplo espectro de partes interessadas e opiniões, a autoridade derivou de sua capacidade de colaborar e convergir. Como eu havia previsto, o próprio fato de esse grupo conseguir apresentar uma proposta que todos aprovavam era suficiente para influenciar quase todos os legisladores. No final, apenas três dos 186 não votaram na legislação proposta.

As pessoas necessárias estão no quarto

Este elemento é essencial para que os resultados sejam tão úteis quanto possível, não simplesmente para o grupo chegar a um acordo. Existem três tipos de pessoas que considero necessárias para que o resultado de uma colaboração seja robusto e com poder de permanência. O primeiro grupo é aquele afetado pelo resultado, especialmente se são aqueles que irão implementá-lo. Sua ausência muitas vezes leva a resultados menos sábios ou reversões por causa de condições no campo que não foram antecipadas por aqueles que elaboraram a solução. Sua ausência quase sempre levará a uma implementação menos motivada, muitas vezes ao ressentimento e, às vezes, à sabotagem total do resultado.

O segundo grupo é aquele que possui conhecimentos específicos e relevantes. Eu aprendi sobre isso com Frederic Laloux, através de sua explicação do processo de aconselhamento em seu livro Reinventing Organizations (onde o primeiro grupo também é mencionado). É fácil perceber que, sem conhecimento relevante, o resultado provavelmente será menos viável. E, ainda assim, sem a consciência de que isso é uma questão importante, o fluxo de ações do piloto automático e o estresse perpétuo em que vivemos podem nos levar a esquecer de fazê-lo.

O terceiro grupo de pessoas que são essenciais para incluir eu aprendi com a experiência e de Dominic Barter: as pessoas que têm a capacidade de desfazer os resultados da colaboração. Para Dominic, foi no contexto dos Círculos Restaurativos que ele aprendeu que qualquer plano de ação feito por pessoas que tenham participado de um conflito pode ser instantaneamente desfeito por outros que não foram convidados para o processo. Na minha própria experiência, uma história ilustra esse desafio vividamente.

Anos atrás, eu estava fazendo um trabalho de consultoria para uma pequena empresa de manufatura. Um determinado projeto exigia colaboração entre equipes. Nós trabalhamos duro para identificar e reunir todas as pessoas que pensamos poder contribuir para o resultado. E nós não convidamos o CEO. Do meu lado, sei que o erro foi baseado na crença de que ele estava totalmente comprometido com a colaboração e com o poder de outros para tomar decisões sem medo de represálias. Depois de alguma deliberação, todos na força-tarefa da equipe cruzada concordaram com um plano de como avançar. Então o CEO o rejeitou por motivos que não me lembro mais. A desmoralização era palpável e o grupo nunca recuperou totalmente a confiança de que fazia sentido tomar decisões.

Como resultado de tudo isso, quando um determinado grupo do projeto de custódia de crianças de Minnesota se retirou, fiquei muito atento aos resultados potenciais. Este era um grupo que tinha o poder de vetar o resultado por causa de sua influência de lobby. Todo mundo sabia disso e, assim, trabalhamos muito para mantê-los engajados, sem sucesso. Uma vez que isso ficou claro, levei um tempo extra para encontrá-los e chegar a um lugar de total compreensão de seus problemas e preocupações. A partir de então, eu os representei para o resto das pessoas do grupo a qualquer momento que qualquer proposta ou ação intuitivamente me parecesse estar em desacordo com o que era importante para esse grupo. Dessa forma, eu meio que mantive-os na sala, mesmo que eles não estivessem. No final, embora eles não endossassem a legislação emergente, eles também não se opuseram a ela, permitindo que ela passasse pela legislatura.

Juntando Tudo

E se você faz parte de um grupo ou facilita um grupo, onde um problema já está enquadrado em ideológico, ou você está conosco ou está contra nós? E se não houver como ter as pessoas necessárias no grupo?

Volto ao que disse anteriormente: não são pré-condições binárias. Isso também é um insight que aprendi tanto com minha experiência como com Dominic Barter, que também identificou uma lista parcialmente sobreposta de condições para um resultado restaurativo. Em ambos os casos, as condições são apenas elementos que melhoram as chances de um resultado. Eu já compartilhei duas exceções em um projeto que foi totalmente bem-sucedido no final. Uma delas foi o reconhecimento de que a autoridade moral pode funcionar suficientemente bem na ausência de autoridade formal. A outra é que existem maneiras de compensar a ausência de partes interessadas importantes na sala.

Se você faz parte de um grupo que tem como objetivo colaborar, ou um facilitador desse processo colaborativo, pode pensar em toda a lista de elementos que descrevi como uma maneira de esclarecer o que pode ser necessário para compensar. Mesmo em um processo totalmente ideológico que é inteiramente polarizado, onde não há participação específica no resultado, nenhuma autoridade para tomar decisões e implementá-las, e nenhum apoio da maioria das partes interessadas, alguns grupos fizeram maravilhas espantosas.

Um grupo de pessoas, divergentes em suas opiniões, foi capaz de propor uma proposta de sistema de saúde esquelética com a qual todos estavam alinhados no curso de um treinamento em facilitação que todos estavam realizando. Ainda menos prático, houve muitos grupos que se uniram com o único propósito de dialogar sobre opiniões divergentes. Conheço pessoas que participaram de reuniões de líderes de esquerda e voltaram transformadas. Conheço grupos que funcionam há anos e constroem relacionamentos incríveis ao longo do tempo com tópicos muito carregados, como o aborto ou o conflito israelo-palestino.

O que me traz de volta para onde eu comecei Eu tenho trabalhado neste campo por vinte anos, e minha fé e confiança só aumentaram. Se eu tivesse alguma dúvida no começo de que nós somos criaturas projetadas pela evolução para colaborar com os outros para resolver problemas juntos e cuidar de nossas necessidades coletivas juntos, ele se foi. Minha única dúvida remanescente é se conseguiremos transformar as condições globais que tornam a colaboração quase impossível em tantas configurações. Até lá, estou contando com criatividade e criatividade humana, e com a presença de muitos de nós que estão apaixonadamente comprometidos em encontrar maneiras de fazer a colaboração funcionar, criar mais e mais ilhas de alternativas às demandas severas de nosso sistema. Estabelecer as condições para a colaboração florescer pode estar fora do nosso poder de fazer acontecer. Trabalhar com outras pessoas para reconstruir a confiança e encontrar maneiras de transcender obstáculos e alcançar soluções que funcionem para todos é o que todos nós podemos nos esforçar, onde quer que estejamos.