Da última vez, começamos a explorar algumas das maneiras pelas quais nossos processos de pensamento podem impactar nossa própria tomada de decisão (e ser usados para persuadir outras pessoas também). Especificamente, nós olhamos para um modelo de processo dual de cognição, onde tal tomada de decisão é modelada e simplificada como seja tomar decisões rápidas (sistema 1), ou pensar mais cuidadosamente através delas (sistema 2). A partir daí, também avaliamos como persuadir os indivíduos em cada um desses modos de pensar também.
No entanto, esse não é o único aspecto do nosso pensamento que pode afetar nossas decisões. Por exemplo, a perspectiva através da qual estamos visualizando uma escolha (às vezes chamada de ponto de referência ou referencial) também pode influenciar a decisão final que tomamos. Portanto, para continuar a ajudá-lo a fazer escolhas melhores, exploraremos essa “dependência de referência” e várias perspectivas na tomada de decisões mais abaixo também…
Para entender essa dinâmica decisória, é melhor começar onde foi originalmente estudado anos atrás, por Kahneman e Tversky (1979). O casal estava interessado em explorar por que as escolhas reais das pessoas geralmente diferiam do que a teoria econômica tradicional previu. Especificamente, eles estavam testando por que as pessoas às vezes se desviaram da perspectiva lógica e racional prevista pela Teoria da Utilidade Esperada.
Para testar essas dinâmicas, Kahneman e Tversky (1979) pediram aos participantes que selecionassem suas preferências de uma série de escolhas. Cada escolha foi escrita de uma perspectiva diferente também. Por exemplo (Kahneman & Tversky, 1979, p. 273):
Problema 11: Além de tudo o que você possui, você recebeu 1.000. Agora você é solicitado a escolher entre
A: (1.000, .50) [50% de chance de ganhar 1.000]
B: (500) [100% de chance de ganhar 500]
Problema 12: Além de tudo o que você possui, você recebeu 2.000. Agora você é solicitado a escolher entre
C: (-1.000, .50) [50% de chance de perder 1.000]
D: (-500) [100% de chance de perder 500]
Como podemos ver com alguns cálculos, os resultados prováveis para as quatro escolhas são os mesmos. Em cada caso, em média, o indivíduo estará previsto para sair com 1.500 (através da combinação do que eles recebem no início da questão e ganhar / perder com a escolha que eles fazem a partir de então).
Portanto, de uma perspectiva racional, todas as opções são iguais. Em contraste com essa previsão lógica, Kahneman e Tversky (1979) encontraram algo muito diferente. O ponto de referência incluído na questão (por exemplo, receber 1.000 ou 2.000), bem como se o indivíduo estava ganhando ou perdendo algo daquele ponto de referência, teve um impacto na preferência dos participantes. Especificamente, quando os indivíduos estavam começando com um ponto de referência mais baixo e considerando uma escolha entre os ganhos (problema 11), 84% escolheram um ganho seguro de 500 (opção B). Em contraste, quando os indivíduos estavam partindo de um ponto de referência mais alto e considerando uma escolha entre as perdas (problema 12), 69% escolheram a aposta igual de não perder nada ou 1.000 (opção C).
Esses resultados indicaram que os indivíduos não tomavam decisões de uma perspectiva completamente racional e universal. Em vez disso, eles fizeram escolhas baseadas em considerar várias mudanças do ponto de vista de sua situação ou perspectiva atual (Dependência de Referência). Além disso, eles consideraram as perdas e ganhos de forma diferente também – muitas vezes escolhendo “coisas seguras” para garantir ganhos, mas preferindo apostas arriscadas para tentar evitar perdas de magnitude similar (Aversão à Perda).
Essa dinâmica foi avaliada por Tversky e Kahneman (1981) novamente, com um conjunto diferente de perguntas. Neste caso, os participantes foram apresentados com o seguinte cenário:
Imagine que os Estados Unidos estejam se preparando para o surto de uma doença asiática incomum, que deve matar 600 pessoas. Dois programas alternativos para combater a doença foram propostos. Suponha que as estimativas científicas exatas das conseqüências do programa sejam as seguintes:
Se o Programa A for adotado, 200 pessoas serão salvas.
Se o Programa B for adotado, há uma probabilidade de um terço de que 600 pessoas serão salvas e uma probabilidade de dois terços de que nenhuma pessoa será salva.
Alternativamente, outros participantes receberam esse enquadramento das escolhas em vez disso …
Se o Programa A ‘for adotado, 400 pessoas morrerão.
Se o Programa B ‘for adotado, existe uma probabilidade de um terço de que ninguém morra e uma probabilidade de dois terços de que 600 pessoas morram.
Aqui, novamente, embora o resultado médio para todas as escolhas fosse igual, o quadro de referência a partir do qual as opções foram descritas fez uma diferença na preferência dos participantes. Especificamente, no primeiro conjunto de opções, mais participantes escolheram o Programa A para garantir o ganho certo. Em contraste, no segundo conjunto de opções, mais participantes escolheram o Programa B mais arriscado para tentar evitar a perda.
Além desses experimentos iniciais, décadas de pesquisa apoiaram esse fenômeno geral em todos os tipos de tomada de decisão (Kahneman, 2003). Por exemplo, esse enquadramento mostrou influenciar as escolhas financeiras e de investimento, bem como as decisões individuais de consumidores e de poupança (Barberis, 2013). Portanto, ao contemplar suas opções em qualquer cenário de tomada de decisão, é útil considerar seu quadro de referência e ponto de vista também!
Você deveria vender esse estoque? Este é o momento certo para fazer esse novo trabalho? Como você sabe? Essas decisões podem ajudar considerando as coisas das perspectivas certas …
1) Leve em conta o que você realmente tem
Como seres humanos, temos a incrível capacidade de lembrar muito sobre o nosso passado e imaginar planos vívidos para o nosso futuro. Ao fazer isso, porém, às vezes podemos ficar presos nessas perspectivas, o que pode não ser o ponto mais preciso para julgar nossas escolhas atuais. Por exemplo, um indivíduo que se concentra em seus fracassos em seus anos mais jovens pode não levar plenamente em conta suas habilidades e conquistas atuais. Em contraste, alguém esperando por um bônus de fim de ano pode fazer uma grande compra, antes que o cheque de bônus seja realmente recebido (e descontado).
Assim, ao tomar uma decisão, ajuda começar com uma perspectiva que avalia com mais precisão sua situação atual. Normalmente, isso leva em conta as coisas que são tangíveis e reais no momento presente. Em outras palavras, se as “galinhas ainda não nasceram”, você não poderá contá-las… mas, se elas tiverem eclodido, adicione-as. Dado que, até que você tenha realmente recebido o cheque de bônus, você pode querer esperar na grande compra. No entanto, se o seu currículo atualizado ofereceu um punhado de ofertas de emprego atraentes, então talvez seja hora de se ver como experiente o suficiente para pensar em sair do seu emprego atual.
2) Veja tudo como perdas e ganhos
Ao tomar decisões, as pessoas tendem a considerar os “prós e contras” de várias opções. Embora essa seja uma boa estratégia geral para começar, pensar nas várias opções de uma perspectiva de ganho e perda também é útil. Afinal de contas, um “pró” para uma opção pode ser um ganho (se você escolher essa opção) ou uma perda (se você não escolher).
Vamos voltar ao cenário de trabalho como um exemplo aqui. O indivíduo pode ver a segurança financeira como um “pró” de permanecer com seu trabalho atual. Assim, a partir dessa perspectiva, eles estariam ganhando segurança ficando e perdendo-a ao sair (provavelmente levando à motivação para ficar – para evitar a perda de segurança). No entanto, eles podem ver o avanço na carreira como um “pró” de se mudar para um novo emprego. A partir dessa perspectiva, eles estariam ganhando avanço deixando e perdendo permanecendo em seu trabalho atual (provavelmente levando a uma motivação para sair – para evitar a perda de progresso).
Portanto, olhando para todas as opções de uma perspectiva de ganho e perda, você pode ajudar a equilibrar suas motivações. Isso diminuirá a probabilidade de você “enganar” a conclusão de que uma opção é melhor que a outra, simplesmente pela forma como você está pensando – e não porque é realmente melhor. Como resultado, isso tornará sua tomada de decisão geral mais abrangente e cuidadosa também.
3) Considere o que você quer garantir ou jogar
Depois de considerar ambos os pontos acima, você terá uma melhor compreensão da decisão que está enfrentando – e das várias opções apresentadas a você. No entanto, há um fator final a ser considerado. Na maioria das decisões, existem opções que ajudam a garantir que as coisas são mais (ou menos) prováveis do que outras. Em algumas situações, tal risco ou aposta é atraente… em outros, não é.
Isso pode ser melhor exemplificado pelos exemplos originais de Kahneman e Tversky (1979). Enquanto todas as opções (em média) podem levar ao mesmo resultado, em algumas escolhas o resultado é certo, enquanto em outras opções não é. Portanto, se você se afastar de uma situação com exatamente 1.500 é importante para você (e não menos), talvez seja melhor escolher a opção mais provável para garantir isso. Por outro lado, se você não for capaz de dormir à noite, a menos que aceite a aposta para salvar a todos da doença, pode querer arriscar-se a tentar essa cura.
O mesmo cenário se aplica aos nossos exemplos mais mundanos. Você quer garantir segurança financeira ou avanço na carreira? Você está mais preocupado em garantir que você evite fazer uma compra que você não pode pagar (se o bônus não entrar), ou garantir que você compre aquele grande item de ingresso?
Em ambos os casos, há um trade-off. Não importa qual opção você escolha, algumas coisas se tornam mais certas, enquanto outras menos. Algumas opções são obtidas, enquanto outras são perdidas. No entanto, olhando essas opções de múltiplas perspectivas, você pode fazer uma escolha melhor que ajuda a garantir a probabilidade das coisas que são mais importantes e satisfatórias para você.
© 2018 por Jeremy S. Nicholson, MA, MSW, Ph.D. Todos os direitos reservados.
Referências
Barberis, NC (2013). Trinta anos de teoria prospectiva em economia: uma revisão e avaliação. Journal of Economic Perspectives, 27 ( 1), 173-196.
Kahneman, D. (2003). Uma perspectiva de julgamento e escolha: mapeando a racionalidade limitada. American Psychologist, 58 (9), 697-720.
Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Teoria do Prospecto: Uma Análise da Decisão sob Risco. Econometrica, 47 (2), 263-292.
Tversky, A., & Kahneman, D. (1981). O enquadramento das decisões e a psicologia da escolha. Science, 211 (4481), 453-458.
