Você já ouviu muitas vezes e é verdade: manter pessoas boas vai ser mais difícil:
A coorte Boomer está se aposentando da força de trabalho. Essa coorte está sendo substituída por candidatos Millenium insuficientemente treinados.
Há pessoas boas que você deseja manter, mas as restrições orçamentárias corporativas não permitem que você as recompense com melhores salários.
Eu dinheiro a razão real porque as pessoas saem ou é a desculpa socialmente aceite?
O problema do comprometimento dos funcionários está crescendo.
Em 2010, o Corporate Leadership Council (Conselho de Liderança Corporativa) relatou que 27% dos empregados considerados “altos potenciais” pretendiam deixar sua organização atual, acima dos 10% em 2006. (Allen et al, 2012).
Claro, alguma rotatividade de funcionários é bem-vinda. Mas antes de você aceitar a saída do funcionário que é meramente “competente”, considere isto:
Custos diretos e indiretos totais associados à substituição de um funcionário e à obtenção da nova pessoa podem variar de 90 a 200 por cento do salário-base anual. Quanto maior o salário-base, maiores os custos totais a serem substituídos.
Os custos totais incluem custos de incêndio, custos de busca de candidatos, perda de produtividade de outros funcionários que realizam entrevistas de emprego quando poderiam estar fazendo outro trabalho, baixa produtividade de funcionários recém-contratados, etc.
Por que seus funcionários desistem?
Você realiza entrevistas de saída?
Pay é geralmente o número um motivo dado para sair.
A razão declarada é válida?
Allen e seus colegas revisaram as pesquisas mais atualizadas e descobriram que o nível de pagamento era apenas a 30ª razão mais forte para deixar de fora 41 motivos potenciais.
Falta de satisfação no trabalho e falta de comprometimento organizacional são preditores muito mais fortes da rotatividade.
Um conjunto relacionado de variáveis de rotatividade gira em torno de como os funcionários percebem os chefes. Os autores descrevem essa percepção como “um dos preditores mais consistentes de rotatividade”.
Os funcionários não desistem das empresas. Eles estão se afastando dos chefes ineficazes que você contratou para gerenciá-los.
Uma maneira de abordar as entrevistas de saída.
Se você quiser informações de saída válidas, mantenha uma empresa externa para conversar com ex-funcionários três meses depois de iniciar novos trabalhos.
Usando uma empresa externa, os participantes têm maior garantia de que suas informações permanecerão confidenciais. Isso lhes dá a liberdade de discutir como os Recursos Humanos contribuíram para a decisão de sair. Ao esperar até que sejam reempregados, os participantes não estão mais preocupados com referências prejudiciais de chefes.
Como você sabe quando é hora de entrar em contato com ex-funcionários?
Os perfis do LinkedIn geralmente são atualizados na sequência de um novo trabalho e essa informação é enviada para contatos de primeiro grau. Torne-se um contato de primeiro grau no LinkedIn e aguarde o anúncio.
Abandonar as entrevistas de saída.
Dr. Curtis Odom é Managing Partner of Prescient Strategists. Ele escreveu uma perspectiva interessante sobre essa questão na revista Entrepreneur . Dr. Odom sugere não incomodar com as entrevistas de saída. Sua abordagem é chamada de “entrevistas de permanência”.
A Stay Interviews é uma ferramenta de retenção para permitir que as opiniões dos funcionários sejam ouvidas, atuadas e cuidadas enquanto ainda são funcionários.
Concentre-se em funcionários de alto desempenho e alto potencial que você suspeita estarem em risco de sair. Os empregados com maior risco são aqueles com menos de cinco anos na empresa (AORA et al, 2012).
Aproveite o tempo para encontrá-los 1: 1 para uma entrevista de permanência para entender o que está funcionando bem e o que pode ser melhorado.
Dr. Odom recomenda que você mantenha as coisas simples. Faça perguntas como:
O que te envolve em trabalhar aqui?
Por que você fica aqui?
Quais aspectos da cultura corporativa funcionam para você e não funcionam para você?
O que está faltando na empresa e o que o entrevistador poderia fazer para ajudar? O que o funcionário poderia fazer para ajudar?
Quando você começa, os funcionários podem não confiar em você o suficiente para ser totalmente honesto com você.
Esteja preparado para agir em alguns dos comentários que você recebe. Isso mostra que você tem compromisso em ouvir suas vozes.
Esse compromisso percebido vai lhe dar mais honestidade ao longo do tempo.
O Dr. Odom enfatiza que mostrar aos funcionários que você se importa com o que os motiva é uma boa prática de talentos. Não espere até que os empregados saiam para descobrir o que deu errado.
Em um post anterior, fizemos uma ligeira variação na sugestão do Dr. Odom: em vez de você decidir quem tem altos potenciais ou riscos de voo, basta tomar café da manhã com os funcionários no aniversário ou aniversário de trabalho. Seu departamento de TI pode enviar as informações para você com um mês de antecedência.
Ao fazer essa parte de uma rotina, ela não cria sinais vermelhos quando os funcionários são convidados a ter um café da manhã 1: 1 com você. Ele permite que você salte a cadeia de estrutura de comando sem criar uma crise.
Referências
Allen, DG; Bryan, PC (2012) Gerenciando a Rotatividade de Funcionários: Eliminando Mitos e Promovendo Estratégias de Retenção Baseada em Evidências. Business Expert Press.
Arora, N; Nuseir, M; Arora, R. (2012) Moderadores baseados em estudo influenciando a relação entre o clima organizacional e o comprometimento da organização do funcionário: uma meta-análise. ”Revista Euro-med de negócios. 7 (2) 201-220
Odom, C. (2015) “Esqueça ‘Exit Interviews’. Aqui está o porquê você deve conduzir entrevistas em vez do lugar. ”EMPREENDEDOR, https://www.entrepreneur.com/article/248260
