Exercitando nossa Liberdade e Inteligência Parte 3

Se quisermos apoiar e aprimorar a inteligência coletiva e a resolução de problemas sociais, precisamos entender a dinâmica de grupo e alguns dos principais desafios que os grupos enfrentam quando trabalham juntos para resolver problemas. Na verdade, ao invés de tratar os indivíduos como a principal unidade de análise, como é geralmente o caso da ciência da psicologia, muitos estudiosos no campo da comunicação tratam a própria comunicação como a principal unidade de análise. Certamente, nenhum problema social pode ser resolvido sem comunicação. Mesmo o budista zen, depois de descobrir o nada e a iluminação silenciosa, volta ao mundo e às interações cotidianas com os outros. Embora a evidência importada da ciência psicológica possa ser o produto de um único pesquisador (silencioso) focado em uma amostra de participantes independentes (que nunca se comunicaram um com o outro), assim que essa evidência se baseie em um problema societal que ele precisa para ser comunicado às principais partes interessadas e coordenado em um sistema com outras evidências relevantes para o problema da sociedade. É o sistema de evidência, como comunicado entre os membros da equipe de resolução de problemas, que ajuda a equipe a entender e resolver o problema da sociedade. Este é um trabalho desafiador para todos os envolvidos. Facilitar equipes é um trabalho árduo.

Como um grupo ou facilitador de equipe, é útil compreender barreiras à resolução de problemas grupais. Esta publicação no blog se concentrará em um estudo fascinante de Broome e Fulbright (1995). É um estudo muito singular que eu acredito que pode ser usado para enquadrar uma ampla compreensão da comunicação em equipe e resolução de problemas de equipe.

Eis o que eles fizeram: durante um período de seis anos, trabalhando com sete equipes de 12 a 18 participantes, cada uma com significativa experiência de trabalho em grupo, Broome e Fulbright (1995) facilitaram equipes para identificar e categorizar barreiras à resolução de problemas grupais. A lista de categorias e barreiras à amostra é apresentada abaixo e varia de barreiras de planejamento, processo, recursos e metodologias à barreira de composição do grupo, cultura organizacional, atitude e diversidade cultural. Vamos considerar o conjunto de barreiras com mais detalhes.

Lista de categorias e barreiras de amostra

• Experiência não é especialização em comunicação não verbal
• Por que nos apavoramos em emergências?
• Becca Atkins em Artreach Inc. e Shedding Diagnostic Labels
• É tempo de evoluir
• Vergonha em Shamers sociais

Deficiências de Metodologia

• Falta de diretrizes processuais fortes

• Falta de estratégia legítima para a resolução de problemas

• Então você pensa que está comendo com atenção
• Entendendo o desconforto da ansiedade social
• Atenção plena e ativismo pacífico: resolução pós-eleição
• Quais são os 3 elementos comuns que os perfeccionistas buscam em empregos?
• Descobrindo o seu propósito

• Falta de metodologia e diretrizes para o processo grupal

B Problemas da diversidade cultural

• Existência de preconceitos, preconceitos, sexismo

• Falha em levar em consideração as diferenças culturais

• Diferenças da visão "mundial"

C Shortfalls de Planejamento

• Falha na definição do foco do grupo

• Preparação inadequada por facilitador e / ou participantes

• Planejamento inadequado da estratégia de reunião

D Restrições de Recursos

• Configuração física inadequada e ferramentas necessárias

• Falta de suporte tecnológico

• Falta de recursos

E Composição do Grupo inadequações

• Falha na participação dos participantes com o nível certo de autoridade na mesa

• Falha na inclusão de atores-chave

• Os participantes têm conhecimento de conteúdo inadequado do problema

F Forças de Cultura Organizacional

• Desejo dar ao chefe uma resposta que ele / ela quer

• Pressão para resultados imediatos

• Existência de recompensas por não resolver o problema

G Barreiras de Comunicação

• Incapacidade de encontrar e usar uma linguagem comum entre o grupo

• Incapacidade de ouvir efetivamente o que os outros estão dizendo

• Dominância por uma pessoa ou facção no grupo

H Preocupações Climáticas

• Falta de apoio para a expressão aberta

• Falta de identidade de grupo ou de coesão

• Falta de confiança entre os membros do grupo

I Attitude Problems

• Existência de atitudes negativas e resistentes

• Expectativas irrealistas do processo

• Falta de vontade de ser flexível e comprometedora

J Falhas do Processo

• Falha em chegar a um consenso

• Falta de participação em grupo

• Tendência para se concentrar na solução antes de definir o problema

A grande vantagem do estudo de Broome e Fulbright (1995) é que eles pediram a cada uma de suas equipes para desenvolver um modelo de sistemas, projetado para modelar as relações entre essas barreiras. Mais especificamente, as equipes estavam facilitando através de um exercício de estrutura matricial, o que lhes permitiu fazer julgamentos sobre como as barreiras se relacionam entre si em um sistema de influência negativa. Como o mesmo método de modelagem de sistemas foi usado por todas as sete equipes, foi possível para Broome e Fulbright (1995) realizar uma meta-análise e assim combinar os sete modelos de sistemas.

A estrutura de influência combinada pode ser vista na figura 1. O modelo possui cinco estágios e deve ser lido da esquerda para a direita. Em média, as barreiras no estágio 1, à esquerda da estrutura, têm a maior influência negativa global – eles têm uma influência negativa, ou agravam ainda mais, as barreiras à direita, na fase 2. Da mesma forma, tanto o estágio 1 quanto o estágio 2 barreiras, juntas, agravam barreiras no estágio 3, e assim por diante. Como tal, essa estrutura de influência nos ajuda a entender muito sobre o sistema geral de influência negativa – e essa compreensão pode ajudar os facilitadores à medida que abordam o desafio de trabalhar com equipes.

Figura 1. Estrutura de influência descrevendo barreiras à resolução de problemas de grupo.

A estrutura de influência é fascinante de muitas maneiras. Concentrando-se primeiro nas barreiras do estágio 1, em relação às barreiras metodológicas, Broome e Fulbright (1995) destacam um intrigante conflito entre a percepção dos especialistas em seu estudo e as percepções de um seleto grupo de estudiosos focados na resolução de problemas grupais. Enquanto as equipes identificaram deficiências de metodologia como tendo o maior índice de influência média nas dez categorias de barreiras, Broome e Fulbright observam que muitos estudiosos minimizaram a importância da metodologia na resolução de problemas grupais, chegando a sugerir que " a maneira pela qual um grupo chega a uma decisão "é" uma variável relativamente sem importância "para a eficácia do grupo (Hirokawa, 1985, pág. 204). Isso parece uma afirmação surpreendente – essa metodologia não tem importância . No entanto, como observado por Broome e Fulbright, um modelo de tomada de decisão tem sido popular no passado, o que afirma que, desde que as funções principais da equipe sejam realizadas (por exemplo, alcançando uma compreensão completa do problema), a metodologia utilizada é irrelevante . Eu não concordo, e também os especialistas no estudo de Broome e Fulbright.

Conforme observado por Warfield (1976), as metodologias que ajudam a superar as dificuldades que temos nas idéias de comunicação e as limitações na capacidade cognitiva humana são importantes para garantir que a nossa melhor compreensão científica e contextual seja dada a devida consideração nos nossos esforços para resolver problemas societários. Ao mesmo tempo, como observado por Broome e Fulbright, existe um contraste de longo prazo com a resolução de problemas de grupo no campo da ciência social, com alguns pesquisadores argumentando que o desempenho de decisão de grupo pode ser aprimorado quando os grupos abordam sua tarefa em de forma não estruturada, enquanto outros defendem a importância de metodologias e procedimentos estruturados para a tomada de decisões de qualidade. O método de inteligência coletiva que eu defendo, fundamentado no trabalho de John Warfield, inclui uma forte ênfase em ambas as metodologias para ajudar os grupos a gerar e estruturar idéias e facilitar a comunicação e a argumentação em grupos, de modo que a clareza do significado e as habilidades de pensamento crítico e reflexivo são facilitados no processo de inteligência coletiva. Facilitar a inteligência coletiva implica o cultivo de habilidades no uso de metodologias estruturadas e no trabalho direto com o conteúdo da comunicação em equipe e as dinâmicas psicológicas e sociais mais amplas da deliberação da equipe. Como será discutido em futuras postagens de blog, é muito importante compreender as dinâmicas sociais e psicológicas mais amplas da deliberação da equipe.

Voltando às descobertas de Broome e Fulbright, coletivamente, as equipes do estudo avaliaram barreiras associadas ao planejamento, cultura organizacional e restrições de recursos como três dos fatores mais negativos que influenciam a comunicação grupal e resolução de problemas. Conforme observado por Broome e Fulbright, enquanto o planejamento e os recursos são importantes para o trabalho grupal, tradicionalmente, eles não foram um foco de pesquisa nos campos de comunicação, psicologia e gerenciamento. Ao facilitar as equipes, pode haver uma tendência a se concentrar em atividades que ocorrem quando a equipe está trabalhando juntas no mesmo espaço . No entanto, isso reflete um foco estreito de análise, e uma boa facilitação pode ajudar a superar esse foco estreito. Importante, os participantes no estudo de Broome e Fulbright (1995) eram interessados ​​interessados ​​que estavam claramente conscientes de uma ampla gama de fatores contextuais que influenciam a resolução de problemas de grupo – eles geraram um total de 490 declarações de barreira – e incluídos neste conjunto foi um foco no planejamento, cultura organizacional e restrições de recursos como fatores que influenciam a resolução de problemas grupais.

Conforme observado por Broome e Fulbright, sem planejamento adequado, as sessões em grupo desperdiçam os membros e a maioria das tentativas de lidar com problemas complexos está condenada ao fracasso sem planejamento. Por outro lado, com um planejamento adequado antes de uma reunião de equipe, muitas dificuldades podem ser evitadas ou minimizadas, por exemplo, ao permitir tempo para identificar metodologias apropriadas para resolução de problemas de grupo, considerar a composição do grupo e os conhecimentos e habilidades essenciais necessários para resolver o problema e tomando medidas para integrar o trabalho em equipe na cultura da organização. Este planejamento deve ser feito antes de uma sessão colaborativa de resolução de problemas e além de comportamentos de planejamento específicos (por exemplo, identificar e convidar participantes, organizar materiais e métodos, etc.), este trabalho geralmente envolve simulação mental (isto é, simular e falar através de várias opções metodológicas e etapas processuais, ajustando métodos simulados em resposta ao tamanho do grupo, espaço de trabalho, materiais disponíveis, tempo disponível etc.). A simulação mental pode ser executada e rerun muitas vezes antes que o facilitador esteja pronto para prosseguir com a reunião da equipe. Embora as equipes possam reclamar depois de uma sessão de grupo que a sessão tenha sido mal planejada, eles muitas vezes não conseguem aprender das experiências de falha e planejar com antecedência as sessões de grupo subsequentes. De fato, é prática comum que as organizações usem uma abordagem padrão orientada pela agenda para reuniões grupais, mesmo em situações em que essa abordagem frustra o progresso de uma equipe que está buscando resolver problemas. Algumas organizações não conseguem aprender com o fracasso – eles repetem o mesmo experimento falhado uma e outra vez.

Da mesma forma, enquanto os membros da equipe muitas vezes se queixam de restrições de recursos, se eles não estão dispostos a deixar de lado os recursos necessários para a comunicação eficaz da equipe e resolução de problemas – tempo, instalações, sessões de planejamento – então talvez o trabalho em grupo não aconteça. Como Broome e Fulbright observam, "os engenheiros se recusariam a construir uma ponte em um barranco se os recursos não estivessem disponíveis para garantir sua integridade estrutural. No entanto, constantemente realizamos reuniões grupais na esperança de que algo seja melhor do que nada, quando de fato uma reunião inadequada suportada pode causar muito mais dano do que a simples inatividade ". Trabalhei com engenheiros e admiro a maneira como eles abordam a solução de problemas. Mas muitas vezes não conseguimos criar condições adequadas para a resolução eficaz de problemas de grupo e o sucesso do grupo.

Em relação à cultura organizacional, é evidente que as regras, crenças e práticas culturais influenciam o que pode ocorrer em uma sessão de resolução de problemas de grupo. De fato, as regras organizacionais podem até não permitir a deliberação e a resolução de problemas – as decisões podem ser feitas em um "nível superior" fora do controle de alguns grupos. Mesmo os grupos de governança podem cultivar uma cultura de conformidade e obediência aos desejos do líder. Broome e Fulbright (1995) destacam alguns dos problemas, tais como: "existência de recompensas inerentes a não resolver o problema" e "desejo de dar ao chefe uma resposta para o que ele / ela quer ". Essas barreiras implicam normas de comportamento dentro de uma organização que deixa de capacitar a inteligência coletiva e ação coletiva dos membros do grupo e, portanto, violam o princípio da liberdade como não dominação que descrevi em postagens de blog anteriores. Tanto nas organizações do setor público quanto no privado, a liberdade como não-dominação é uma norma que precisa ser cultivada se a inteligência coletiva for maximizada. Embora o budismo zen possa, por um tempo, escolher o caminho do silêncio, eles fizeram essa escolha livremente. A liberdade como não-dominação implica que as pessoas devem ser livres para pensar e expressar seus pensamentos em um contexto de equipe.

Broome e Fulbright (1995) também destacam as barreiras ligadas à diversidade cultural, mais especificamente, o impacto negativo dos preconceitos raciais, étnicos e de gênero, diferentes sistemas de valores, visões do mundo e barreiras linguísticas. Paralelamente a observações anteriores sobre a justiça e diferentes perspectivas morais, e o efeito que a justiça tem nos conflitos interpessoais, a própria diversidade pode apresentar grupos com um desafio. O choque de valores e visões de mundo e os preconceitos raciais, étnicos e de gênero têm sido descritos por muitos estudiosos como profundamente problemáticos quando se trata de estabelecer equipes coesas e de alto desempenho – e como a diversidade se torna a regra e não a exceção nas equipes de trabalho, e À medida que as organizações do setor público e privado crescem em tamanho e diversidade, o desafio de abraçar a diversidade é cada vez mais evidente. Conforme observado por Broome e Fulbright (1995), a diversidade cultural não é algo a ser considerado como um complemento para a compreensão e facilitar a comunicação grupal e a resolução de problemas grupais, as considerações culturais são fundamentais para todos e cada um dos aspectos da comunicação grupal e resolução de problemas grupais. Para o facilitador, a composição do grupo e a diversidade cultural influenciam os julgamentos quanto à adequação de metodologias estruturadas específicas, como planeja e simula antes de uma sessão, como se trabalha com o conteúdo da deliberação grupal, como gerenciar a dinâmica psicológica e social de grupos de trabalho e como um reforça o princípio da liberdade como não dominação em uma sessão de resolução de problemas de grupo. Como vamos ver, isso implica uma série de comportamentos que são fundamentais para facilitar a inteligência coletiva.

Com base na inteligência coletiva de seus participantes do estudo, Broome e Fulbright (1995) sugerem que devemos considerar o clima e a comunicação como condutas primárias de interação grupal. Essas barreiras estão localizadas no estágio 3, no centro da estrutura de influência geral (ver figura 1). Resonando com o princípio da liberdade como não dominação, as barreiras na categoria climática apontam para problemas associados ao poder e ao domínio (de relacionamento), conflitos interpessoais e medos pessoais de críticas e represálias. A falta de confiança, respeito e coesão e apoio de grupo também foram identificados como barreiras. Na categoria de comunicação, as principais barreiras incluíram a audição ineficaz, a dominância da comunicação e os problemas de articulação, tradução e feedback. Este é um território desafiador. Broome e Fulbright observam que a resolução de problemas nas categorias de clima e comunicação às vezes é vista como uma "cura para todos" para resolver problemas de equipe e melhorar a eficácia de resolução de problemas grupais. No entanto, como destacado pelos especialistas, os problemas relacionados à cultura e à comunicação podem ser conduzidos por outros problemas (planejamento, metodologia, etc.). Os problemas de clima e comunicação, por sua vez, podem ter uma influência negativa nas atitudes e nos resultados do processo.

Broome e Fulbright (1995) descrevem o cenário da seguinte forma: certamente, os membros da equipe podem controlar ativamente seu comportamento, mas também são limitados pelo sistema social que eles próprios estão constantemente criando. Notavelmente, como eles planejam e recurso caracteristicamente suas próprias sessões de resolução de problemas de equipe e desenvolvem experiência em trabalhar com metodologias de grupo específicas são formas importantes nas quais eles estruturam seu sistema social. Além disso, como eles caracteristicamente mantêm normas comportamentais em torno da geração de ideias, turn-taking, fala e como eles abraçam uma diversidade de pontos de vista, permitindo a liberdade de expressão de cada membro do grupo, são características centrais de seu sistema social. Dentro deste sistema social mais amplo que eles estão constantemente criando, a comunicação e a cultura da equipe são um canal de influência que molda a resolução de problemas da equipe e os resultados de tomada de decisão. Broome e Fulbright indicam evidências que mostram que a comunicação de "baixa qualidade", incluindo declarações altamente abstratas, declarações irrelevantes e declarações que refletem o desejo de se retirar do grupo, têm um efeito negativo sobre a qualidade da tomada de decisão em um grupo. Como o conteúdo e o resultado de qualquer sessão de inteligência coletiva é uma função direta do que é comunicado na sessão, a qualidade da comunicação pode ser o determinante único e mais importante do sucesso de decisão ou falha de um grupo. Portanto, o facilitador da equipe precisa apoiar os membros da equipe na comunicação de seus conhecimentos e raciocínio.

Olhando novamente para a estrutura de influência geral, é interessante ver as atitudes e os resultados do processo na extrema direita do modelo. Enquanto a pesquisa em psicologia tradicionalmente vê as atitudes como influenciando os resultados, as equipes do estudo de Broome e Fulbright (1995) consideravam as atitudes como um dos principais receptores de influência negativa. A idéia de que as atitudes são um principal motor de comportamento é comum. Por exemplo, os estudiosos têm destacado a autonomia, a auto-aceitação, a paciência, a vontade de comunicar, o igualitarismo, o compromisso com o grupo e o compromisso igual dos membros do grupo como atitudes fundamentais associadas à deliberação do grupo democrático e ao sucesso da equipe. No entanto, tem sido reconhecido há muito tempo que as atitudes raramente explicam que mais de 10% da variância nos resultados e comportamentos comportamentais são freqüentemente mais fortemente influenciados pelo meio ambiente e fatores contextuais dentro dos quais os comportamentos se manifestam. Conforme descrito pelos participantes no estudo de Broome e Fulbright (1995), as principais atitudes relacionadas ao desempenho do grupo, como a capacidade de ser flexível e comprometedora, podem ser influenciadas pelo contexto organizacional e ambiental mais amplo, incluindo todos os fatores destacados no estágio 1, 2 e 3 na figura 1.

Da mesma forma, as falhas do processo, incluindo a incapacidade de chegar ao consenso, a falta de compreensão do problema e a falta de participação em grupo, não podem ser adequadamente abordadas sem primeiro abordar outras barreiras no sistema. Novamente, isso pode ser contrário à crença popular, mas apenas se negligenciarmos a imagem maior e o comportamento organizacional e ambiental mais amplo do contexto. Uma tarefa central para o facilitador da equipe envolve um esforço para entender a imagem maior e o contexto organizacional e ambiental mais amplo que molda o comportamento da equipe. O que isso implica na prática é que o facilitador leva tempo para mergulhar no contexto organizacional e ambiental da equipe com a qual eles estão trabalhando. Isso também implica que o facilitador faça distinções importantes entre os aspectos do meio ambiente que estão abertos à mudança e aspectos do meio ambiente que precisam ser levados a consciência pela equipe. Ao se conscientizar do meio ambiente, a equipe tem maiores chances de se entender e se adaptar à situação problemática que abordam.

Como sugerido por Broome e Fulbright (1995), "Esta visão das falhas do processo nos desafia a repensar o papel do especialista em processos, muitas vezes rotulado de" facilitador ". Talvez mais variáveis ​​estejam fora do controle do facilitador do que gostaríamos de pensar. Aqueles que ficaram frustrados com seus próprios esforços para manter um grupo na tarefa intuitivamente sentem que sua eficácia ao fazê-lo é muitas vezes atenuada por outras circunstâncias. Os consultores venderam muitas organizações na idéia de que o uso de um facilitador permitirá que eles conduzam reuniões efetivas. Embora isso possa ser verdade para reuniões normais que abordem problemas relativamente simples, as situações complexas enfrentadas por grupos nas organizações atuais precisam de mais assistência do que um único facilitador pode fornecer. Os melhores esforços do facilitador mais talentoso e bem treinado podem ser ineficazes diante de déficits de planejamento, deficiências de metodologia, diferenças nas expectativas culturais, composição de grupo inadequada, limitações de cultura organizacional, restrições de recursos, barreiras de comunicação, preocupações climáticas e problemas de atitude . Tendemos a ver o papel do facilitador principalmente em termos de gerenciamento de fluxo de comunicação e incentivar o desenvolvimento de um clima favorável. Precisamos demonstrar que o sucesso é improvável, especialmente a longo prazo, sem uma atenção cuidadosa às influências contextuais e outras preocupações. Estamos fazendo a nós mesmos e às organizações que nos procuram orientação para um sério desapontamento ao permitir que sejam apresentadas críticas imprecisas sobre o papel do facilitador. Felizmente, o uso de mapas de influência de obstáculos, como os desenvolvidos pelos participantes neste estudo, começará a preparar o cenário para uma visão mais ampla dos especialistas em processos. Devemos identificar o leque de questões que afetam o processo de facilitação e descrevê-los como um sistema de problemas ".

Sim, é verdade que o facilitador pode ter uma influência limitada, mas as equipes que eles facilitam podem ter mais influência, particularmente a longo prazo, na formação do meio ambiente, na transformação do sistema social e na adaptação e florescimento em resposta aos problemas societários eles estão trabalhando para resolver. Naturalmente, tudo isso envolve um trabalho atento e o pragmatista em todos nós, portanto, precisa se concentrar diretamente em operações bem-sucedidas.

Referências

Broome, BJ, & Fulbright, L. (1995). Um modelo de influência em vários estágios de barreiras para resolver a resolução de problemas. Small Group Research, 26, 25-55.

Hirokawa, RY (1985). Procedimentos de discussão e desempenho decisório: um teste de uma perspectiva funcional. Pesquisa de Comunicação Humana, 12 (2), 203-224.

Warfield, JN (1976). Sistemas societários: planejamento, política e complexidade. Nova Iorque: Wiley.

© Michael Hogan