Os melhores gerentes compreendem profundamente o poder do trabalho em equipe

Durante a minha carreira de gerência, havia uma razão acima de todas as outras porque grandes projetos complexos não eram feitos ou demoravam mais do que deveriam.

Não teve nada a ver com a capacidade de nossos gerentes. Não foi sua experiência ou ética de trabalho ou diligência. Não teve nada a ver com a qualidade de nossos funcionários, que eram trabalhadores e capazes. Não, era algo mais fundamental.

Foi colaboração (ou falta dela).

Fonte: Wikimedia Commons

Um dos principais problemas para resolver o enigma desafiador da gestão é reconhecer que muito pouco é realizado nos negócios sem o apoio de outras pessoas. Muitas vezes, muitas outras pessoas.

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Em suma, colaboração. A capacidade básica de trabalhar em conjunto de forma construtiva e produtiva.

Quantas vezes em meus anos de negócios eu vi grandes projetos sair da pista por causa de batalhas turf, feudos concorrentes, personalidades que entraram em confronto … ou alguma outra marca semelhante de comportamento corporativo disfuncional? Vamos apenas dizer muito mais do que alguns.

Todos esses problemas tinham uma coisa em comum: não eram necessários. Eles poderiam facilmente ter sido impedidos por gerentes que colocaram uma alta prioridade em trabalhar de perto e construtivamente juntos.

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Um elemento central de gerenciamento bem-sucedido é um exemplo que outros desejam e acham fácil de seguir. Trabalhar bem e de forma produtiva com os outros é muitas vezes um traço executivo negligenciado.

Um artigo da Harvard Business Review, eu li recentemente, "Colabore entre as equipes, Silos, Even Companies", de Rebecca Newton, fornece uma série de sugestões úteis para os gerentes que querem aumentar seu EQ colaborativo. O que mais gostei foi esse pensamento: "Como nas negociações e na resolução de conflitos, uma das chaves mais importantes para a liderança colaborativa bem sucedida está focada em interesses e não em posições". Como é verdade. Na minha própria experiência, quando a colaboração desistia, os gerentes geralmente ignoravam os claros interesses comuns que eles possuíam (nós, obviamente, acabamos com a mesma equipe) e nos concentramos em suas preocupações pessoais, departamentais ou divisórias. Esses conflitos intramuros foram marcados por interesse próprio sobre o interesse da empresa.

Embora isso possa parecer óbvio, eu suspeito que a maioria das pessoas que gastaram uma boa quantidade de tempo em organizações consideráveis ​​viu essa dinâmica em jogo. Como costumo dizer sobre gerenciamento, apenas porque algo é senso comum não significa que seja comumente praticado.

Então, o que os gerentes podem fazer para incentivar a colaboração e ajudar a quebrar um ciclo de comportamento disfuncional?

Uma maneira tática prática de mover a "agulha de ação em equipe" na direção certa é ter certeza de que as expectativas tanto informais como formais são, como dizia um velho chefe meu, "claro como um cricket de montanha". Para os gerentes de gerentes, Certifique-se de que o objetivo da colaboração para seus relatórios diretos seja facilmente e amplamente compreendido.

Um começo sólido é construí-lo de forma proeminente em objetivos de trabalho.

Certifique-se de que os gerentes percebam que é um dos atributos-chave em que seu próprio desempenho será avaliado.

Certifique-se de que eles percebem que exibições de interesse pessoal demais e muito pouco interesse da empresa podem afetar negativamente bônus e renda.

Os efeitos adversos sobre a renda têm uma maneira de rapidamente chamar a atenção das pessoas.

Este artigo apareceu pela primeira vez no Forbes.com.

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Victor é o autor do The Type B Manager: Leading Successfully in a Type A World .