O estereótipo predominante que temos dos líderes, em particular os líderes empresariais, é que eles são homens (geralmente brancos), altos, assertivos – mesmo agressivos – e levados a produzir resultados de baixo custo e de curto prazo. Este estereótipo ainda persiste, que é vivamente perpetuado pela mídia e pelo cinema, apesar das décadas de pesquisa sobre liderança e promoção de liderança transformacional, baseada em servos e baseada em valores. O foco em líderes que têm avançado inteligência emocional e habilidades sociais raramente recebe a atenção de gurus da administração ou pesquisadores.
Por exemplo, Joey Cheng e seus colegas da Universidade da Colúmbia Britânica publicaram um estudo no Journal of Personality and Social Psychology, que descobriu quando os grupos receberam a tarefa de escolher um líder, identificaram pessoas que tiveram a aparência de habilidades e competências bem como a capacidade de impor suas idéias sobre os outros de forma dominante. Eles concluíram que suas descobertas mostram por que líderes mais agressivos continuam a povoar negócios e políticas. Parece deste estudo que o estereótipo de um líder como homem agressivo e dominante ainda é amplamente abraçado pelas pessoas como desejável em oposição ao que pode ser identificado como mais características femininas de compaixão, calor e habilidades interpessoais.
Chegamos tão longe nas características de liderança dos estereótipos, incluindo incorporá-los às práticas de recrutamento, que o estilo de liderança agora está se tornando cada vez mais extremo, como testemunhado pelo aumento de psicopatas na sala de reuniões. Ou o tipo de comportamento amoral retratado na verdadeira filme da vida, The Wolf of Wall Street.
No entanto, há uma visão contrastante, uma vez que se fala mais e mais, que avança a noção de que as habilidades sociais são críticas para o sucesso da liderança.
Tiziana Cascario e Miguel Suusa Lobo, em um artigo no Haring of Business Knowledge de Harvard Business School intitulado "Fool vs. Jerk: A quem você contrataria?", Argumentam quando são escolhidos com quem trabalhar, as pessoas escolherão uma pessoa em relação a outra, de acordo com para 2 critérios; um é competência no trabalho e o outro é simpatizante. Os autores realizaram o estudo de organizações de diferentes tamanhos e indústrias na América do Norte e na Europa. Sua pesquisa mostrou que, independentemente do tipo de organização que estudassem, todos queriam trabalhar com a "estrela adorável" e ninguém queria trabalhar com um idiota incompetente. Os pesquisadores também concluíram que os sentimentos pessoais desempenharam um papel muito mais importante do que o comummente reconhecido. Eles também descobriram que, se uma pessoa estava fortemente desgostosa, era irrelevante o quão competente ele ou ela era, eles prefeririam não trabalhar com essa pessoa.
Roger Covin, escrevendo no Huffington Post, afirma que a maioria das pessoas não conhece os traços ou qualidades atraentes para os outros. Ele argumenta, com base em sua pesquisa, as qualidades mais agradáveis são sinceridade, honestidade e capacidade de compreensão, fidelidade e confiabilidade. A inteligência e o senso de humor também são importantes, ao passo que ser popular é muito mais baixo na lista. Ele cita outras pesquisas, que identificam calor, gentileza, abertura e expressividade, como determinantes importantes da capacidade de agradabilidade.
Rohit Bhargava, autor da Likeonomics: A Verdade Inesperada por trás do Earnning Trust, influenciando o Comportamento e a Ação Inspiradora, diz que existe um verdadeiro "ROI para a simpatia". Ele faz uma distinção entre "pessoas legais" e "pessoas simpáticas", referindo-se ao último capacidade de honestidade, enquanto o primeiro pode evitar ser sincero por medo de não ser curado ou ferir os sentimentos dos outros. Ele também identifica o altruísmo como uma característica de likeability chave.
Jeff Hayden, escrevendo no Inc.com, descreveu como os líderes simpáticos não tentam impressionar as pessoas com as poses de poder típicas – de pé alto e quadrado, dando grandes passos, handshakes firmes, uma voz mais profunda. Ele argumenta que esse tipo de postura pode ser projetado para impressionar as pessoas, mas é muito auto-focado. Em contraste, usando o exemplo de uma reunião entre Bill Clinton e Nelson Mandela, sua linguagem corporal foi mais relaxada, incluindo o movimento para a frente com um leve arco e um sorriso. Hayden descreve outras características da facilidade – o uso do toque físico leve; focalizando a conversa sobre a outra pessoa; humildade; divulgação de partes vulneráveis de si mesmo, incluindo erros; e não faz pedidos da outra pessoa, mas oferece ajuda à outra pessoa.
Os indivíduos citados acima identificam temas refletidos em dois livros, um de Dave Kerpen, autor de Likeable Leadership, e o outro de Tim Sanders, intitulado The Likeabilty Factor: Como impulsionar seu fator L e atingir os sonhos da sua vida.
Matthew Lieberman, escrevendo nos blogs Harvard Business Review, faz a pergunta: "Os líderes devem se concentrar nos resultados ou nas pessoas?" Ele cita o trabalho de Jack Zenger, que examinou as características dos grandes líderes. Duas dessas características foram um foco de resultados e habilidades sociais. Ele descobriu que, se o líder fosse visto como muito forte no foco dos resultados, a chance de esse líder ser visto como um grande líder era apenas 14%, enquanto que se um líder era forte em habilidades sociais – como a empatia – o líder era visto como um grande líder apenas 12% do tempo. No entanto, se o líder fosse visto como forte tanto em resultados como em habilidades sociais, a probabilidade de ser visto como um grande líder aumentou para 72%. Lieberman afirma que "as habilidades sociais fortes podem alavancar as habilidades analíticas de forma muito mais eficiente". No entanto, estudos mostram que poucos líderes são percebidos como tendo os dois pontos fortes.
Em seu livro, Social: Por que nossos cérebros estão com fio para se conectar, Lieberman argumenta que nossos cérebros tornaram difícil a sua atenção social e analítica ao mesmo tempo. Ele diz que a evolução construiu nossos cérebros com diferentes redes para lidar com essas duas maneiras de pensar. No lóbulo frontal, as regiões da superfície externa, mais próximas do crânio, são responsáveis pelo pensamento analítico e estão altamente relacionadas ao QI. Em contraste, regiões no meio do cérebro, onde os dois hemisférios tocam, apoiam o pensamento social. Essas regiões nos permitem reunir os pensamentos, sentimentos e objetivos de uma pessoa com base no que vemos de suas ações, palavras e contexto. Lieberman descreve como "essas duas redes funcionam como uma balança neural. Em inúmeros estudos de neuroimagem, quanto mais uma dessas redes estava ativa, mais o outro ficava mais silencioso. Embora existam algumas exceções, em geral, se envolver em um dos tipos de pensamento torna mais difícil se engajar no outro tipo. É seguro dizer que, nos negócios, o pensamento analítico tem historicamente sido a moeda do domínio – tornando mais difícil reconhecer as questões sociais que afetam significativamente a produtividade e os lucros. Além disso, os funcionários são muito mais propensos a serem promovidos para cargos de liderança por causa de sua proeza técnica. Estamos, portanto, promovendo pessoas que podem não ter as habilidades sociais para aproveitar ao máximo suas equipes e não dar-lhes o treinamento que precisam para prosperar, uma vez promovido ".
A sabedoria convencional nos disse que "pessoas legais terminam a última", como podem ser boas organizações. Dachel Keltner, uma psicóloga da Universidade da Califórnia e autora de Born to be Good: The Science of a Meaningful Life, e vários colegas estão construindo o caso de que os humanos são as espécies dominantes de sucesso por causa da nossa compaixão, tipo, altruísta e características nutricionais. Um desses estudos mostrou que muitas pessoas estão geneticamente predispostas a serem empáticas. Nova pesquisa de Jon Bohlmann e Rob Handfield da Universidade Estadual da Carolina do Norte, Tianjao Qiu, da Universidade Estadual da Califórnia, William Qualls e Deborah Rupp, da Universidade de Illinois, publicada no The Journal of Product InnovationManagement, mostra que os gerentes de projetos obtiveram um desempenho muito melhor de sua equipe quando Eles trataram os membros da equipe com honestidade, gentileza e respeito. Bohlmann explica "se você acha que está sendo bem tratado, você vai trabalhar bem com os outros em sua equipe".
Nosso foco excessivo nos resultados da linha de fundo a qualquer custo, impulsionado por homens agressivos que vêem habilidades sociais como um meio para um fim, tem contribuído para muitos dos nossos problemas econômicos e sociais atuais. Expandir o nosso conceito de liderança para exigir que os líderes possuam maiores habilidades sociais e praticá-los em organizações que abraçam confiança, honestidade, compaixão, generosidade, empatia, gentileza e genuína preocupação com o bem-estar dos outros seria uma mudança bem-vinda.
