Quem faz chamadas difíceis em uma organização colaborativa?

Nota: esta publicação deveria ser publicada em 4 de outubro de 2015 e, de alguma forma, ficou enganada na pasta de rascunhos.

"Nós temos que envolver todos em cada decisão para que ele seja colaborativo? … Porque, se o fizermos, estou abandonando meu trabalho. "Eu ouço diferentes versões dessa questão o tempo todo. Nas últimas semanas que antecederam o lançamento do Centro de Colaboração Eficiente, ele apareceu novamente – desta vez em uma história convincente de um ex-diretor-diretor-filantropo. Ligue para ele Brian.

Nós fomos apresentados por um amigo mútuo que me pediu para contar a Brian sobre os avanços que eu tinha visto durante meu trabalho em legislação colaborativa em Minnesota. Senti que Brian não estava profundamente envolvido. Na verdade, ele logo me impediu de expressar suas dúvidas sobre o poder da colaboração.

Brian me contou sobre assumir uma empresa quando estava balançando à beira da falência. Ele teve uma idéia sobre como mudar as coisas, e ele correu por outros. Ninguém gostou. Ele continuou com isso, e alguns meses depois, todos viram os benefícios. Isso aconteceu várias vezes ao longo de seu mandato como CEO, ele me disse, com o que vi como uma mistura de orgulho e uma sensação de mistério e humildade. A empresa passou a se tornar uma grande história de sucesso. Se ele tivesse ouvido os outros, concluiu Brian, a empresa teria dobrado.

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Fonte: "Buck Stops Here, Baby!" Por Jinx !, cortado, Flickr, CC BY-SA 2.0

Ponto de Brian: no final, alguém precisa tomar decisões difíceis, e isso só pode ser uma pessoa. Não importa o quanto de colaboração que possa haver, quanto escuta os outros, envolvendo-se com eles, fazendo perguntas ou discutindo opções, o dinheiro finalmente pára na mesa de algum líder. E as decisões impopulares desse líder podem ter melhores resultados do que qualquer outra pessoa esperava.

Os líderes têm que ir sozinhos?

Eu adoro os enigmas da vida verdadeira, especialmente quando parecem colocar em questão algo essencial para o meu sistema de crenças. Então agradeci Brian por me dar um desafio que eu não poderia abordar imediatamente, e continuava a mudar sua história na minha mente. Brian me lembrou de outro líder que eu estava treinando há alguns anos atrás, o diretor executivo de uma instituição cultural, a quem chamarei de Alice. Alice sabia que as pessoas estavam chateadas com a maneira de gerenciar, embora todos a admiravam ao mesmo tempo. Em uma de nossas conversas, ela disse, com total convicção: "Eu sou a pessoa cujo trabalho é não gostar".

Em ambos os casos, não tive uma resposta imediata; apenas um sentido vago e persistente, a minha pista habitual de estar a ponto de descobrir algo: o pensamento de que não precisa ser assim. Os CEOs não precisam tomar decisões sozinhos contra outros; eles não precisam ser curtidos; eles não precisam ter o estresse imenso de todos os que estão à procura de decisões.

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Eu ainda não sabia o que poderia fazer em vez disso, só que tinha que haver algo mais colaborativo. Afinal, ao ensinar nos meus cursos, como as decisões são tomadas no contexto de um desacordo é o teste decisivo da colaboração.

O poder de ser ouvido

Quando essa persistente questão surgiu em uma conversa com meu amigo, treinador e colega Ed Niehaus, nos encaixamos, parceiros ansiosos no crime quando se trata de subverter expectativas sobre como as organizações têm que trabalhar. Foi particularmente divertido porque, em sua vida anterior, Ed era um CEO várias vezes, e ele podia se relacionar completamente com Brian. Muitas brincadeiras e várias histórias depois, a lâmpada disparou, e agora tenho uma idéia do que Brian poderia ter feito, o que Alice poderia ter feito e o que qualquer CEO ou outro líder pode fazer nestes momentos difíceis.

Antes de tudo, antes que alguém se mova em direção a uma decisão real, e a menos que exista uma urgência verdadeira, eu gostaria que Brian assumisse plenamente as preocupações das pessoas que se opunham a sua direção. O que importava para eles de que seu plano talvez não fosse realmente levado em consideração? Como ele poderia dar-lhes uma autêntica sensação de ser entendido e de que suas necessidades importassem, independentemente do que acontecesse no final?

Fonte: por woodleywonderworks, Flickr, CC BY 2.0

Então, tão importante quanto qualquer outra coisa, eu gostaria que Brian explicasse o que era importante para ele, porque ele queria se mover na direção que ele viu e como ele via como falando às suas necessidades, mesmo que não Como o que ele estava fazendo. E eu gostaria que ele persistisse até que ele tivesse a experiência de ser ouvido e entendido, e a sensação de que eles se preocupavam com suas necessidades e visão também. Não demora quase tanto tempo quanto as pessoas temem – e muitas vezes, na minha experiência, isso só seria suficiente para surgir uma solução co-criativa.

Convidando todos a possuir o problema

E se não, e se eles persistirem em discordar com ele, e ele persiste em ver seu caminho como a única maneira de salvar a empresa da ruína? Qual é a alternativa para tomar uma decisão unilateral contra as pessoas que não concordam?

Eu aprecio completamente a vontade de Brian, Alice e muitos outros líderes de dar o passo impopular – é uma força que ainda estou com o objetivo de me integrar. Conheço o custo de superar meu próprio julgamento melhor porque a maioria dos outros tem uma opinião diferente.

O que a conversa com Ed ajudou-me a ver é que há uma maneira além do ou / de ceder à maioria ou afirmar autoridade e poder, apesar da oposição.

E se Brian fosse aos trabalhadores e desafiava-os a apresentar um plano melhor do que o dele? Se eles achavam que havia uma maneira de salvar a empresa sem tomar as medidas que ele propôs, deixe-as resolver as especificidades e apresentar um plano elaborado. Enquanto eu estava falando sobre essa abordagem, ele acendeu, desejando ter pensado nisso há quinze anos. Em sua memória, as pessoas estavam descontentes com suas decisões propostas e, ao mesmo tempo, esperavam que ele melhorasse para elas, de alguma forma. Esse comportamento deixa o poder exclusivamente com uma pessoa em autoridade.

Fazer com que as pessoas apresentem uma alternativa ou aceitem o risco da proposta do CEO é uma história inteiramente diferente. Isso mantém todos na imagem, porque eles reconhecem a profundidade do dilema e o quão difícil é chegar a uma solução. Naquele pequeno caminho, eles co-possuem o problema. E essa é a própria essência da colaboração, independentemente da quantidade de tomada de decisão real em que participam.