Na academia e na medicina, as apostas não são mais publicar ou perecer. Em vez disso, as apostas são mais como Deliver ou Wither. Mesmo que você passe a maior parte do tempo em um laboratório ou trabalhando com pacientes ou estudantes, o produto final de sua pesquisa acaba sendo escrever de alguma forma – parte da então controversa afirmação de Steve Woolgar e Bruno Latour feita em Laboratory Life, estudo fly-on-the-wall de um laboratório no Instituto Salk. Então, a maioria de nós acaba escrevendo de forma colaborativa, o que pode gerar surpresas desagradáveis, do colaborador que espera que você faça tudo para o controle que só sabe o que ela não quer – e só sabe quando vê o que você quer Suei o sangue e volto para você, geralmente horas antes de seu prazo chegar com os dois pés.
Você pode reconhecer alguns desses cinco tipos comuns de membros da equipe.
1. O Acordo Inteligente.
O Intelligent Agree-er tem muito poder de fogo intelectual a bordo e, se você precisar, entregará o que precisar. No entanto, você precisa pedir a ele ou ela por isso. Explicitamente. Caso contrário, o Conselheiro Inteligente irá aderir alegremente a qualquer proposta de valor que esteja sobre a mesa, apenas fazendo a conversa parar se alguém disser algo tão notoriamente perigoso que todo o projeto possa entrar em combustão instantaneamente.
Como posicionar o Conselheiro Inteligente: atribua a seção mais desafiadora de sua concessão ou publicação a ele, contanto que essa tarefa esteja de acordo com a experiência básica do Intelligent Agreers.
2. O Controle Freak.
O Control Freak soa como um bom membro da equipe, em teoria. No entanto, ele é neurótico ao osso – uma das características que os membros da equipe consideram mais difícil do que os companheiros de equipe irritados, manipuladores ou deprimidos (Klein, Lim e Saltz et al., 2004). Seu Controle Anormal mediano, infelizmente, está longe de ser consciencioso e raramente é voluntário para assumir qualquer trabalho que não seja o que você ou outros membros já designaram para ele. Em vez disso, o seu Control Freak trabalha abaixo do que Carol S. Dweck (2006) refere como uma mentalidade fixa. Indivíduos com uma mentalidade fixa acreditam que a habilidade é de alguma forma uma característica congênita e, se você fosse ser mestre em [preencher o espaço], teria exposto precocemente esse domínio durante sua infância e nunca se intimidaria com qualquer tarefa que envolvesse esse domínio. , não importa o quão desafiador. Para piorar a situação, a Control Freak acredita que todo mundo precisa de microgerenciamento, já que acredita que, mesmo que você tenha saído do canal de nascimento, de alguma forma totalmente equipado para escrever toda a seção Specific Aims de uma concessão do NIH R01, provavelmente vai estragar as coisas a menos que o Control Freak veja tudo o que você fez. Infelizmente, o Control Freak nunca fará mais do que mexer com o ocasional ponto final ou apóstrofo.
Como lidar com o Control Freak: otimamente, tente evitar o trabalho com um Control Freak. Se você se sentir sobrecarregado com um, ore para que seu Control Freak seja estatisticamente alfabetizado ou coloque o Control Freak encarregado de obter uma análise estatística inatacável. Certifique-se de perseguir o Control Freak regularmente sobre a precisão e a decisão questionável de realizar uma análise de regressão ou usar o Spearman ou o Pearson, já que essa tática garante que o Control Freak continue preocupado com uma tarefa que ele acha esmagadora.
3. O cavalo de trabalho. Se você tiver a sorte de conseguir um Cavalo de Trabalho para sua equipe, faça uma oração de agradecimento, mesmo que seja um devoto ateu. O cavalo de trabalho apresentará a sua equipe com um gráfico de Gantt de tarefas detalhadas, provavelmente com o nome dele atribuído a 90% deles. Se alguém mais adiante na cadeia de produção derreter e não conseguir entregar, o Cavalo de Trabalho entrará alegremente – e entregará de forma precisa, admirável e, a despeito dos prazos finais, um pouco cedo. Se a sua equipe exigir que o Cavalo de Trabalho execute alguma tarefa que você normalmente atribuirá ao membro de menor escalão, o Cavalo de Trabalho terá prazer em resolvê-lo.
Como gerenciar um cavalo de trabalho: Fique fora do caminho. Mantenha o Cavalo de Trabalho informado de todas as partes móveis do seu projeto e nunca se sentirá desconfortável em pedir que ele ou ela intervenha na décima primeira hora. Mas evite fazer com que o Cavalo de Trabalho sinta que ele ou ela é a única força responsável por levar o projeto adiante. E, como o Cavalo de Trabalho raramente vê que mesmo ele ou ela pode se cansar, queimar, sobrecarregar ou ficar doente, seja proativo em restringir quantas tarefas os ombros do Cavalo de Trabalho, especialmente simultaneamente.
4. O Cavaleiro Livre. Mais socialmente agradável do que o Control Freak, o Free-Rider é excelente em tapinhas nas costas e gritos de “Ótimo trabalho!”, Enquanto faz o mínimo de trabalho real possível. Na verdade, o Free-Rider pode muito bem considerar que essa torcida do lado de fora é um trabalho legítimo e valioso. Pior, o Cavaleiro Livre pode ser tão intelectualmente preguiçoso quanto ele ou ela é avesso ao trabalho real e, portanto, não possui quase nenhuma força relevante que permita ao Cavaleiro Livre completar, muito menos completar com precisão, qualquer tarefa que você atribui a um. A habilidade que os Free-Riders possuem: identificar cavalos de trabalho. De outro modo, evitarão o trabalho como se fosse uma doença contagiosa. Em cenários particularmente perigosos, o Free-Rider se voluntaria para executar tarefas que ele ou ela não tem intenção de realmente começar, esperando que os outros membros da equipe entrem e completem as tarefas designadas pelo Free-Rider, uma vez que a equipe descobre que nenhum trabalho realmente sido realizada ou completada neles.
Como lidar com um Free-Rider: Identifique o Free-Rider o mais cedo possível. Se puder, encerre seu contrato ou acordos de trabalho com sua equipe ou laboratório. Se você não puder, tente passá-lo para outro time. Ou, se o seu laboratório enfrentar cortes orçamentários, garanta que o Free-Rider seja o primeiro da fila a se tornar redundante.
5. O Delegado Mestre. Esta espécie é a mais letal para as equipes, principalmente em posições de liderança. O Mestre Delegador inicialmente parecerá extraordinariamente engenhoso ao transmitir uma enxurrada de oportunidades de concessão e publicação – Prêmio de Financiamento e anúncios de programas – tão numerosos que poderiam manter um exército de pesquisadores e escritores qualificados ocupados para a próxima década. Além disso, o Master Delegator tem uma segunda falha, mais deletéria. Ele pedirá que você trabalhe em projetos, não fará nada com o que a equipe (ou, mais precisamente, seu Cavalo de Trabalho) oferece cedo, e então delegará sua conclusão a outra pessoa no último minuto. O Master Delegator também irá a extremos espetaculares para evitar realmente fazer qualquer coisa, incluindo a exclusão de um arquivo ou o envio de uma subvenção. O objetivo único do trabalho do Mestre Delegador parece estar fazendo o mínimo possível enquanto reivindica crédito por praticamente tudo. Se você não conseguiu pegar o Mestre Delegador alegando total responsabilidade por aquele improviso brilhante que você realizou em um piscar de olhos, basta perguntar aos outros membros da equipe. Você descobrirá que ele ou ela já reivindicou seu trabalho duro.
Como lidar com o Delegado Mestre: Mesmo em um papel de liderança, o Delegado Mestre invariavelmente dá a ele ou ela corda suficiente para auto-asfixiar. Concordar em lidar com um projeto com o Master Delegator, mas colocá-lo em uma posição em que o Master Delegator será claramente responsável pelos bits que desapareceram em ação. Se você descobrir um Mestre Delegador em sua equipe, coloque-o no comando da prioridade mais baixa e da mais insignificante das tarefas. Em seguida, prepare-se para agir como um Control Freak, verificando diariamente ou mesmo de hora em hora para garantir que o Delegado Mestre conclua o trabalho designado. Se o Master Delegator não entregar, atribua tarefas ainda mais baixas e peça que vários membros da equipe finjam ser Freaks de Controle na supervisão do trabalho a ser completado. Se essas táticas falharem em converter seu Master Delegator em menos peso morto, siga as instruções para lidar com um Free-Rider, acima.
Em seguida, por que mentir para os membros da equipe é uma necessidade infeliz.
Referências
Dweck, Carol S. Mind Set: A Nova Psicologia do Sucesso . Nova Iorque: Random House, 2006.
Klein KJ, Lim. BC, Saltz JL, Mayer DM. Como eles chegam lá? Um exame dos antecedentes da centralidade nas redes de equipes. Academy of Management Journal . 2004; 47 (6): 952-963.
