Eu publiquei recentemente o número 6 da minha lista de 12 coisas que os bons chefes acreditam na Harvard Business Review . Esta publicação cai em nuances de um tema que eu tenho escrito há anos, atitude de sabedoria e a noção relacionada de que os melhores chefes têm opiniões fortes, fracas. É chamado Confiante, mas não realmente, uma linha de uma música de Tom Petty. Eu uso uma série de exemplos, mas talvez o mais oportuno e convincente venha do meu antigo aluno e agora colega em várias aventuras de escola, Bonny Warner-Simi. Como eu disse:
Muitos dos chefes que eu mais admiro – da AG Lafley da P & G, ao David Kelley da IDEO, para o Indra Nooyi da Pepsi, para o empresário em risco e Randy Komisar, para Anne Mulcahy, da Xerox, para chefes menos conhecidos como o diretor da JetBlue Bonny Simi – parecem para ter essa capacidade de agir com confiança sobre o que eles conhecem, enquanto duvidam do conhecimento deles. Pegue Bonny, por exemplo, quem é um olimpico de três horas no luge e ainda um piloto comercial ativo (ambas metáforas excelentes para a necessidade de manter o movimento para a frente enquanto faz correções de curso judiciosas!). Ela recentemente levou o esforço bem sucedido da JetBlue (depois de um par de falhas) para desenvolver procedimentos para atrasar os atrasos nos vôos e as paradas do aeroporto causadas pelo mau tempo. Lidar com tais "operações irregulares" é crucial para a reputação da JetBlue, mesmo sua sobrevivência. Lembre-se de sua infame falha em lidar com um atraso de tempestade de inverno, quando manteve milhares de passageiros embalados em aviões sentados em pistas de piquete por horas e horas? Isso foi 14 de fevereiro de 2007, e o incidente não só foi feito para imprensa horrível, em última análise, custou ao CEO David Neeleman seu trabalho. Bonny e sua equipe abordaram o desafio através de um processo de prototipagem, identificando todas as etapas envolvidas em um modelo desligado e reabriendo as operações do aeroporto, e depois colocando seu sistema refinado através de seus passos repetidas vezes em diferentes cenários, procurando a maneiras em que poderia falhar. A prototição iterativa como essa é tão poderosa porque a atitude de sabedoria está no seu coração. Cada iteração representou um ato decisivo: a equipe de Bonny chegou a uma nova abordagem que eles sentiram confiante em implementar. Mas, mesmo acreditando que funcionaria, eles sabiam que seu trabalho era ficar atento a novas informações, buscar sinais de problemas e imperfeições, e encontrar formas de melhorar ainda mais. Eles estavam confiantes, mas não tinham certeza. Os primeiros sinais sugerem que os sistemas e procedimentos de "operações irregulares" são uma grande melhoria; eles trabalharam perfeitamente no início deste ano quando a JetBlue foi forçada a suspender as operações no aeroporto de Kennedy por um dia como resultado de uma tempestade ruim: não houve passageiros encalhados em aviões, as operações foram retomadas em níveis quase normais no dia seguinte e foi tudo tão rotina que a imprensa não escreveu nada sobre isso. A empresa, Chip e Dan Heath nos conta, agora recupera dos grandes atrasos e contratempos 40% mais rápido do que há apenas um ano. Isso economiza milhões de dólares e compra montantes incalculáveis de boa vontade do cliente.
Ao longo de linhas semelhantes, fiquei impressionado com um recente artigo do New York Times sobre Jamie Dimon, CEO da JPMorgan Chase, que geralmente é louvado por lidar com o colapso melhor do que qualquer outro CEO antes e durante o colapso financeiro. O artigo é interessante porque ele expressa uma grande confiança sobre as coisas que o banco está fazendo agora, mas, ao mesmo tempo, está aberto sobre coisas sobre as quais ele se preocupa e não pode controlar. Como observa o The Times:
Mas tomar uma volta de vitória, ou mesmo aproveitar a adulação que ele recebeu enquanto seus companheiros de banco foram puxados, é a última coisa que o Sr. Dimon afirma querer. Ele conhece muito bem os perigos de arrasar os passos dos antigos reis de Wall Street como Sanford I. Weill, seu mentor de uma vez, que ajudou a construir o Citigroup em uma instituição tão pesada que quase faliu, ou Lloyd C. Blankfein, o Goldman Sachs chefe cuja coroa foi manchada por acusações de dupla operação sob seu relogio.
Muitas coisas ruins vieram do colapso, mas se fizeram os titãs de Wall Street como o Sr. Dimon um pouco mais sábio e ao longo de linhas relacionadas, um pouco mais modesto, pelo menos algo de bom veio.
Isso me leva a algumas perguntas: quem são os líderes mais sábios que você pode nomear? Quem é o menos sábio? O que explica a diferença em sua mente?
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