Há um grande número de pesquisas sobre o roubo dos funcionários, uma vez que custa aos empregadores bilhões de dólares, é algo que é possível medir com alguma precisão, e – como mostra um conjunto diverso de pesquisas qualitativas e quantitativas – geralmente acontece por razões complexas. Em alguns casos, estudos mostraram que os supervisores e os funcionários chegarão a acordos bastante explícitos de que o roubo é uma maneira útil de criar salários baixos. Em outros casos, os supervisores farão negócios sutis com os funcionários que, se eles trabalham horas extras ou façam algo extra, eles podem roubar algo (ou roubar mais). E, na pesquisa sobre trabalhadores portuários no Reino Unido, a quantidade e o tipo de coisas que as pessoas poderiam roubar foram cuidadosamente regulados pela cultura dos pares. Se você não roubou nada, você foi visto como perigoso porque você era um rato potencial; mas se você roubou demais, você também foi visto como perigoso porque suas ações colocam todos os outros em risco, e esses funcionários foram ridiculizados, evitados e forçados por colegas.
O fluxo de pesquisa mais extenso e impressionante sobre o roubo de funcionários foi conduzido por Jerald Greenberg, que realizou uma série de estudos laboratoriais e de campo (por exemplo, em fábricas e lojas de varejo) que mostram que o roubo é conduzido, em grande parte, pelos funcionários "deseja" ficar igual "com empresas e gerentes que os tratam de maneiras frias e injustas. O incentivo para obter algo valioso faz parte da história com roubo, mas sua pesquisa sugere que dar às pessoas explicações ruins e tratá-las sem dignidade é o que realmente irrita as pessoas e as leva a vingar-se – para roubar para se equilibrar.
Eu tenho lido esta pesquisa há anos e sempre fui fascinado por isso, mas eu perdi um estudo de 2001 que acabou de me chamar quando vi pela primeira vez na semana passada. Foi feito pelo renomado pesquisador Gary Latham em uma grande serraria (cerca de 1000 trabalhadores por hora e 200 gerentes). Ele foi chamado para ajudar a administrar porque os funcionários estavam roubando cerca de 1 milhão de dólares em anos de equipamentos da usina. Havia uma união muito forte e uma disciplina imponente estava provando ser impossível. Uma história que Latham diz é sobre um trabalhador que foi detido por um supervisor porque suas caixas de ferramentas pareciam muito pesadas – em resposta, a união inundou o departamento de RH com tantas queixas que eles imploraram ao supervisor para que recuasse; então os supervisores adotaram uma abordagem de "não ouvir nenhum mal, portanto, não mal" para o roubo de empregados, pois eles eram impotentes para detê-lo de qualquer maneira. Quando Latham fez suas entrevistas (sob as condições em que ele prometeu anonimato), ele percebeu que os funcionários não precisavam da maioria das coisas que roubavam (como uma máquina de 2000 libras chamada "anel de cabeça"). Eles estavam fazendo por emoção, porque era desafiante e eles queriam se gabar de seus amigos sobre isso. Na verdade, quando a administração começou a falar sobre colocar câmeras de vigilância para pegar os ladrões, em vez de ficar chateada, os trabalhadores ficaram entusiasmados porque, porque o equipamento seria tão difícil de roubar!
Trabalhando com o gerenciamento, Latham criou um sistema para "matar a emoção". Primeiro, eles instalaram um sistema de biblioteca onde os funcionários podiam "verificar" o mesmo tipo de equipamento para uso pessoal a qualquer momento. O efeito foi imediato, porque não era divertido roubar mais e se gabar de roubar algo que era livre não lhe ganhou prestígio na cultura de pares, então o roubo caiu praticamente zero imediatamente. Continuou assim desde então (no leste por três anos até Latham publicou o artigo).
Em segundo lugar, em um turno talvez ainda mais espantoso, a administração teve um dia de anistia – também seguindo a analogia da biblioteca – onde os funcionários foram convidados a retornar equipamentos perdidos sem medo de punição. A administração disse que eles assumiram que qualquer coisa que estava sendo devolvida era como um favor a um amigo e o empregado não o tinha roubado. Naquele dia, os funcionários mostraram-se com um caminhão depois de um outro material roubado; e, de fato, a gerência teve que estender o período de amnistia, já que o caminhão após o caminhão entrou por dias e dias. Aparentemente, a causa raiz para retornar coisas não era a emoção; Era que os trabalhadores (principalmente homens) estavam com problemas com suas esposas porque as coisas roubadas estavam ocupando muito espaço em garagens, galpões de armazenamento, e assim por diante! E então eles prevaleceram sobre seus maridos para se livrar das coisas enquanto eles tinham um lugar para trazê-lo.
Certamente, a emoção não é o principal motivo em muitos casos de roubo, mas acho que a Latham foi brilhante em identificar a causa raiz neste caso e a chegar (em conjunto com a administração) com uma maneira de parar seu efeito motivador. Claro, do ponto de vista ético, o roubo é errado (e um grande subconjunto de trabalhadores que Latham entrevistou não roubou por esse motivo), mas esta é uma situação em que a administração não poderia punir efetivamente – mas eles tinham algum poder de regras e práticas, e usou-o de forma muito criativa. Eu também me pergunto, olhando isso de forma mais ampla, quanto o comportamento humano pode ser explicado pela busca de emoção entre as pessoas que têm trabalhos aborrecidos – e vidas aborrecidas também.
Aqui estão duas citações:
Greenberg, J. (1997). O motivo STEAL: Gerenciando os determinantes sociais do roubo de funcionários. Em R. Giacalone, & J. Greenberg (Eds.). Comportamento antisocial nas organizações (pp. 85-108). Thousand Oaks, CA: Sage.
Latham, GP A importância de entender e mudar a expectativa de resultados dos funcionários para ganhar compromisso com um objetivo organizacional, "Personal Psychology, 54, 2001, pp. 707-71
