Coaching Cognitivo

Seis treinadores de mudanças de mentalidade devem fazer.

A maioria dos treinadores e treinadores significa bem. É só que eles têm crenças equivocadas sobre habilidades cognitivas – melhor tomada de decisão, sensemaking preciso, improvisação mais criativa, detecção mais rápida de problemas. Subjacente a todas essas habilidades está a obtenção de conhecimento especializado. Muitos instrutores e treinadores não entendem esses tipos de habilidades cognitivas e confiam em técnicas instrucionais que podem realmente interferir no desempenho bem-sucedido e no desenvolvimento de conhecimentos especializados.

Este ensaio explora maneiras de ajudar os treinadores e treinadores a se tornarem mais eficazes no desenvolvimento de habilidades cognitivas. Treinadores e treinadores têm outras responsabilidades – motivar as pessoas, avaliá-las e assim por diante. Nós não vamos entrar nessas responsabilidades aqui. Nosso tópico é como fazer com que as pessoas acelerem mais rapidamente para que elas pensem mais claramente e mostrem mais agilidade mental.

Este ensaio destina-se a treinadores e treinadores na indústria, esportes, socorristas (por exemplo, policiais e bombeiros), militares, saúde, operadores de plantas petroquímicas. Todas essas comunidades podem se beneficiar de ter seus treinadores fazendo um trabalho melhor. As ideias deste ensaio são construídas em torno de conversas com Joseph Borders e Ron Besuijen durante um projeto em que colaboramos para aprofundar os modelos mentais de operadores de painéis em plantas petroquímicas. Este projeto foi patrocinado por Dave Strobhar e Lisa Via, da Beville Engineering, para o Center for Operator Performance.

O ensaio é dividido em duas seções. A primeira seção examina as mudanças de mentalidade que os treinadores e os treinadores precisam fazer. A segunda seção fornece algumas sugestões para treinadores e treinadores sobre o que observar enquanto adotam as novas mentalidades.

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Seção Um: Mudando a mentalidade . Em um ensaio anterior, descrevi o poder das mentalidades e como elas moldam o que vemos, moldam nossas interpretações e moldam nossas reações. A maioria das mentalidades pode ser reduzida a uma crença central. Portanto, ao atacar uma crença falha, podemos alcançar uma mudança de mentalidade. Se uma pessoa é aprisionada por uma crença disfuncional, podemos mostrar a essa pessoa os limites e as inadequações da crença, enquanto descrevemos uma crença alternativa que é mais promissora.

Aqui estão seis mudanças de mentalidade que devem ajudar os treinadores e treinadores a melhorar as habilidades cognitivas.

1. Da crítica à curiosidade . A crença em questão é que o trabalho do treinador é identificar erros e corrigi-los imediatamente. Um treinador sênior me disse que esta era a sua mentalidade começando, mas ao longo dos anos ele aprendeu a ser curioso. No início de sua carreira como treinador, se alguém cometesse um erro, ele seria feliz em repreendê-lo, o que era bom, mas não parecia estar conseguindo muito; com o passar do tempo, sua mentalidade mudou e agora, se alguém cometer um erro, ele se pergunta por quê e tenta chegar ao fundo, trabalhando com o estagiário para descobrir. Esta nova mentalidade está fazendo muito mais sucesso. As pessoas que ele está treinando fazem progressos muito mais rápidos. Muitos instrutores estão apenas incomodados com os erros, em vez de vê-los como oportunidades. Esses treinadores interpretam os erros como sinais de que o aluno não estava prestando atenção, ou não se importava, ou talvez o treinador fizesse um trabalho ruim. Em qualquer caso, com a mentalidade orientada para a crítica, os erros são defeitos. No entanto, a mentalidade orientada pela curiosidade vê os erros como oportunidades. Se o treinador adota uma mentalidade orientada para a curiosidade, ele pode descobrir o que está confundindo o aluno e ajudar a esclarecer o pensamento do trainee. Os treinadores devem procurar colher erros e não evitá-los, ou fazer com que os formandos se sintam culpados por fazê-los.
2. Dos seguintes procedimentos para ganhar conhecimento tácito . A crença em questão é que praticamente todos os trabalhos podem ser resumidos a procedimentos e etapas, e o trabalho do instrutor é ensinar essas etapas. Embora os procedimentos sejam importantes e necessários, eles não são suficientes. Expertise não é uma questão de seguir os passos. Quase todas as tarefas desafiadoras têm contingências e possibilidades demais para serem tratadas pelos procedimentos. Expertise é sobre o que fazemos quando os procedimentos não se aplicam claramente – quando temos que usar nosso julgamento. Expertise significa obter conhecimento tácito – conhecimento que não pode ser capturado por procedimentos e etapas. O conhecimento tácito inclui perceber sinais sutis, ver padrões, identificar anomalias e usar nossos modelos mentais de como as coisas funcionam e como elas não funcionam. Os formandos querem comprar a crença dos procedimentos – eles querem se refugiar em aprender mais e mais procedimentos, adicionando-os à sua caixa de ferramentas, confiando que os procedimentos cuidarão de praticamente qualquer problema que possam enfrentar. O instrutor deve ajudar o estagiário a superar essa mentalidade processual e avançar para o conhecimento especializado.
3. De passar pelo material até encorajar a curiosidade . A crença em questão é que a maior parte do que o formando precisa aprender está nos pontos de energia e no material da palestra. Portanto, o treinador tem que se certificar de que ele consiga passar por todo esse material. Discussões de classe e perguntas apenas consomem tempo e atrapalham a cobertura do material. Como resultado, treinadores muitas vezes involuntariamente bloqueiam a curiosidade por parte dos formandos. Eles esmagam a curiosidade de algumas maneiras (eu estou em dívida com Ed Noble da Nova Chemicals por essas observações): Eles desencorajam perguntas. Eles usam o ridículo, mesmo com expressões faciais, para fazer estagiários com medo de parecerem burros. Eles sobrecarregam os formandos com detalhes. Eles introduzem tanta complexidade tão cedo que o aprendiz deixa de ser curioso e se retira para uma postura passiva de tentar desesperadamente lembrar-se da maior parte do material que está sendo disparado. Embora não haja maneiras fáceis de estimular a curiosidade dos alunos, você pode ver que há muitas maneiras de sufocar a curiosidade. Bons treinadores aprenderam a controlar suas tendências que diminuem a curiosidade de seus alunos.
4. Desde fornecer explicações completas para fornecer explicações focadas . A crença em questão é que o instrutor deve ministrar palestras com todos os detalhes e contingências que possam surgir. Como vimos no parágrafo anterior, detalhes e complexidade excessivos podem sufocar a curiosidade. Bons treinadores dominam a habilidade de diagnosticar as razões pelas quais os alunos estão confusos ou surpresos. Em vez de vomitar uma palestra enlatada, os bons treinadores podem diagnosticar porque o formando está surpreso – que crença foi violada, que suposição foi posta em questão. Então os bons treinadores podem falar diretamente com essa crença, aquela parte do modelo mental do trainee que precisa de ajustes. Os instrutores estão se perguntando: “Que suposição esses estagiários estão fazendo?” Os bons instrutores podem fornecer uma explicação focada, em vez de abrangente.
5. De explicar a descobrir . A crença em questão é que o trabalho do treinador é explicar as coisas. Muitas vezes é esse o caso, mas os formandos aprendem mais quando descobrem as coisas por si próprios. O desafio para os treinadores e treinadores é criar exercícios e experiências que permitam descobertas. Isso é muito mais difícil do que apenas oferecer uma explicação.
6. Da avaliação ao treinamento . A crença em questão é que, durante o período de treinamento, os treinadores devem avaliar quais os trainees que estão sofrendo e devem sair do programa – os treinadores podem poupar a todos um grande esforço, selecionando aqueles que não se encaixam bem. O problema com essa abordagem é que ela interfere severamente no treinamento, como expliquei em um ensaio anterior. Se eu sei que você está me observando para ver se estou à altura, vou ser super defensivo e protegido durante o treino. Eu vou ter cuidado para não ser pego fazendo nada estúpido. Eu não vou explorar estratégias diferentes. Eu não vou estar ansioso para obter feedback sobre o que fiz de errado. Se eu receber um feedback crítico, tentarei dar desculpas em vez de aceitá-lo. Ao combinar o treinamento com a avaliação de pessoal, as organizações interferem no processo de treinamento. As organizações precisam avaliar o desempenho. Em vez de combinar avaliação e treinamento, eles fariam melhor em preparar testes de teste especiais e dizer aos alunos quais são. Desta forma, os formandos sabem quando precisam estar alertas e quando podem relaxar e aprender o máximo possível.

Seção Dois: Vendo o invisível .

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Se a expertise é baseada em conhecimento tácito e conhecimento tácito é, por definição, difícil de descrever ou notar, o que treinadores e coaches podem fazer? Aqui estão algumas sugestões.

Sugestões sutis . Esteja atento a sinais visuais, auditivos e até táteis (por exemplo, vibrações mecânicas) que os formandos precisam perceber. É difícil para os instrutores, para os especialistas, para qualquer um, explicar claramente quais são as sugestões sutis que estão captando. É por isso que os treinadores acham tão tentador simplesmente explicar os procedimentos. Mas essas dicas sutis são críticas, então os treinadores podem tentar ficar alertas durante as operações e chamar a atenção dos treinandos. Mesmo que o aluno não possa fazer uma discriminação perceptual, saber que os especialistas podem fazer essa discriminação pode motivar o aluno a praticar. (Veja o trabalho de Anders Ericsson sobre prática deliberada). Um coordenador de guerra eletrônica da Marinha que entrevistei explicou que em seu início de carreira ele não conseguia distinguir os perfis de sinal de duas aeronaves de grande porte – poderia ter sido um KC-135 e um Boeing 737 (não me lembro). Ele sabia que os EWCs experientes poderiam dizer a diferença na assinatura do sinal, e assim ele se determinou a fazer o mesmo. Portanto, sempre que um avião desse tamanho aproximado aparecia, ele se tornava extremamente vigilante tentando prever qual era, um KC-135 ou um Boeing 737, e então ele usou outras fontes para verificar seu julgamento. Em menos tempo do que ele esperava, ele adquiriu a habilidade que precisava.

Perspectiva retrospectiva . Outro exercício para identificar pistas relevantes é usar uma Revisão Pós-Ação de uma situação, independentemente de o formando ter lidado bem ou mal com isso. O treinador pode perguntar: “Em retrospecto, a que você deveria prestar mais atenção?”

Antecipando . Em vez de retrospectiva, que tal usar a previsão. Muitos trainees são capturados pelo que está acontecendo bem na frente deles e não pensam no futuro. Os treinadores podem pausar a ação e perguntar “O que é provável que aconteça em x minutos?” Em outras palavras, o treinador pode tentar encorajar uma mentalidade prospectiva, um hábito mental de imaginar o que pode acontecer a seguir, ou um provável volta dos acontecimentos ou uma perigosa mudança de eventos.

Mudando o foco . Aqui está outra mudança de mentalidade que o treinador pode tentar promover – ver o quadro geral. Frequentemente, os estagiários ficam cativados pelos micro detalhes sobre o que estão trabalhando, detalhando os detalhes e esquecendo de procurar e fazer um balanço do que está acontecendo. Vemos essa tendência na aviação, na operação de uma planta petroquímica e em outros domínios. Os tomadores de decisão hábeis aprenderam com a experiência, muitas vezes amarga, a se libertarem dos micro-detalhes e a aparecerem de vez em quando. Esse foco de mudança é outro hábito mental de tentar incutir. O instrutor pode estar atento a momentos em que o estagiário permanecerá micro por tempo demais e incentivar uma mudança temporária no foco ou, se possível, introduzir um evento no cenário ou simulação para “punir” o aluno que falhou na varredura do grande figura com freqüência suficiente.

Fixação Todos nós temos a tendência de nos fixar. Quando tentamos entender uma situação confusa, geralmente procuramos explicações e a primeira que parece plausível nos captura. Em vez de dizer aos alunos para manterem a mente aberta, o que na verdade é um mau conselho, os treinadores podem estar atentos às vezes em que um estagiário pula para uma conclusão e depois se agarra a ele, mesmo que esteja incorreto. Lembre-se – não há vergonha em saltar para a hipótese inicial errada. A fixação é um problema quando nos apegamos a essa hipótese incorreta, apesar da crescente evidência de que está errada. A fixação acontece quando explicamos a evidência anômala em vez de ficarmos preocupados ou pelo menos curiosos. Assim, o treinador pode tentar cultivar o hábito mental de ficar curioso sobre as anomalias, em vez de descartá-las. Se um aluno está seguindo por um caminho de jardim, impermeável aos sinais de alerta, o treinador pode anotar todos os sinais de alerta que o aprendiz perdeu e usar a Revisão Após a Ação para permitir que os treinandos descubram como se cegaram. Os treinandos que acabaram de errar geralmente ficam muito abertos para descobrir onde erraram.

Teste de Hipóteses . Para ajudar os formandos a adotar o hábito mental da curiosidade discutido no parágrafo anterior, os instrutores podem discutir posteriormente quais tipos de testes os estagiários poderiam ter realizado. Que tipos de dados estavam prontamente disponíveis para testar essa hipótese inicial? Que tipos de mudanças eram esperadas se essa hipótese estivesse correta – e aconteceram? Os tomadores de decisão qualificados que observei foram muito bons em testar suas hipóteses quando perceberam algumas discrepâncias.

Soluções alternativas . Quanto mais forte a nossa mentalidade processual, mais forte é a nossa crença de que existe um procedimento “certo” para lidar com todos os tipos de condições difíceis, e nosso trabalho é lembrar qual é o procedimento. Mas se queremos que as pessoas sejam mais resistentes, queremos que elas estejam cientes de táticas alternativas. Queremos que eles percebam as possibilidades. Os instrutores podem monitorar seus alunos para ver o quão flexíveis eles são e como estão cientes das soluções alternativas. Nas Revisões Pós-Ação, quando a pressão é desligada, os instrutores podem rever os incidentes e refletir com os treinandos sobre outras opções e sobre contingências, caso as ações típicas sejam bloqueadas.

Em conclusão, este ensaio descreveu seis mudanças de mentalidade que podem ajudar os treinadores a fazer um melhor trabalho de obter habilidades cognitivas, e um conjunto de práticas para acompanhar essas mudanças de mentalidade. O ensaio concentrou-se em trabalhar com estagiários durante as operações normais, mas as ideias também são relevantes para a sala de aula, e também para exercícios de simulação e treinamento baseado em cenários.