Jogando para ganhar

Para ser bem-sucedido – e isso é verdade tanto para as organizações como para os indivíduos – precisamos fazer duas coisas. Precisamos reduzir nossos erros. Também precisamos aumentar nossos conhecimentos. Minhas peças anteriores https://www.psychologytoday.com/blog/seeing-what-others-dont/201307/insights-vs-organizations diagramaram essas atividades como duas setas.

Fonte: Gary Klein

A flecha para baixo mostra a redução de erros. E nós conhecemos uma série de métodos para reduzir erros. Podemos usar procedimentos para listar todas as etapas para que não possamos esquecer nenhum, e para que possamos monitorar outras pessoas para garantir que eles estão fazendo a tarefa corretamente. Podemos fornecer listas de verificação. Podemos descrever padrões claros para a realização de toda a tarefa e padrões para cada etapa. Podemos pedir que as atividades de pensamento crítico identifiquem premissas, sinalizem áreas de incerteza e estabeleçam critérios para deduzir inferências e conclusões lógicas.

A maioria das organizações coloca sua maior ênfase na flecha para baixo, na redução de erros, porque os gerentes podem facilmente aplicar os métodos que já estão disponíveis. Além disso, os erros são visíveis, o que torna mais fácil gerenciá-los e também torna mais fácil culpar os gerentes se os erros persistirem. Algumas organizações adotaram métodos altamente rigorosos como o Six Sigma para melhorar a qualidade e manter os erros no mínimo.

Os principais pesquisadores de ciências sociais nos encorajaram a prosseguir a flecha para baixo. Em livros como Decision Traps (Russo and Shoemaker, 1989), Previsivelmente Irracional (Ariely, 2008) e A irracionalidade cotidiana (Dawes, 2001), eles descreveram os vícios de decisão que estão à espreita em todos os lugares, a menos que ponha nosso pensamento crítico para detectar erros.

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Ninguém pode argumentar com a importância de reduzir os erros. Mas podemos argumentar com a quantidade de energia e o escrutínio que entra na seta para baixo, porque quando caçar erros cometidos domina um indivíduo ou uma organização, há pouco espaço para obter informações. O esforço para reduzir erros pode nos distrair, dificultando a detecção de novos padrões e a criação de novas conexões. Pode nos tornar passivos, visando nosso objetivo como evitar erros; Acreditamos que nosso trabalho é seguir os procedimentos e etapas cuidadosamente.

Esta perspectiva não parece muito satisfatória. Poucos de nós queriam voltar para casa e explicar a familiares e amigos que foi um ótimo dia no trabalho, porque não cometemos nenhum erro. Eu acho que queremos algo mais, como descrever o que conseguimos, quais os obstáculos que superamos, quais as descobertas que fizemos. E é aí que entra a flecha para cima.

A flecha para baixo, a fixação na redução de erros, é uma estratégia defensiva. Está jogando para não perder.

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A flecha para cima está jogando para ganhar.

A flecha para cima é sobre obter idéias, fazer descobertas, aproveitar oportunidades, alcançar conquistas e melhorias e sucessos, fazendo as coisas acontecerem. A flecha para cima é sobre emoção.

Os gerentes não possuem as mesmas ferramentas para fomentar a flecha para cima como a flecha para baixo. Eles não sabem como aumentar as percepções. E, além disso, se os trabalhadores não conseguirem informações, ninguém notará, enquanto os erros são públicos e convidam a culpa. Não é de admirar que as organizações colocem sua energia na seta para baixo. Não é de admirar que muitos indivíduos façam o mesmo, tentando aderir às regras e temendo os riscos da inovação.

Ambas as setas são importantes. Não podemos tolerar altos níveis de erro, mas não pensamos que desejemos definir e avaliar a nossa habilidade em evitar erros. Uma vez que fui convidado a dar uma palestra na conferência de saúde. O grupo que me convidou tentou reduzir os diagnósticos médicos errados, reduzindo o julgamento e os vícios de decisão. Eu disse que eles estavam desequilibrados. Além de reduzir os diagnósticos errados, eles precisavam promover o sucesso do diagnóstico. Se eles apenas se preocupassem com diagnósticos equivocados, eles poderiam adotar práticas que reduzissem os conhecimentos dos profissionais talentosos, deixando os pacientes em piora.

E isso me faz lembrar de Winston Churchill durante a Segunda Guerra Mundial, cada vez mais frustrado com seus almirantes que se recusaram a tomar qualquer ação que pudesse expor seus navios ao ataque inimigo. Por que tem uma marinha se os navios só se aventurarão em águas seguras, Churchill fuma. Individualmente, cada título e comandante não queriam correr o risco de que seu navio estivesse afundado. Mas coletivamente, sua timidez estava perdendo a iniciativa e prejudicando o Reino Unido.

Do lado otimista, tenho tido algumas conversas produtivas com líderes corporativos que apreciam a necessidade de equilibrar adequadamente as setas, os compromissos de erros e insights. Eles estão entusiasmados com a tentativa de mudar a cultura de suas organizações para que possam realmente jogar para vencer.