Apesar da atual crise econômica e das demandas de adaptação que está colocando em instituições grandes e pequenas, organizações, como indivíduos, são ambivalentes em relação à mudança. Tanto dentro como fora das organizações, as preferências das pessoas alternam entre o desejo de manter a estabilidade e o desejo de mudar para se adaptar às circunstâncias em mudança. Mudanças reais, muitas vezes necessárias, são sempre difíceis e produzem ansiedade, tanto para indivíduos quanto para organizações. Mudança e crescimento são muito mais fáceis de falar do que alcançar.
A ambivalência sobre a mudança pode fazer com que as organizações escolham um consultor ou uma empresa de consultoria que possam passar pelos movimentos de ajudar a organização a mudar, mas quem, após o processo acabar, deixará a organização como era antes. Com medo da dor de mudanças reais, os membros da organização podem escolher um placebo – o consultor errado. Os consultores podem ser "errados" porque eles têm a área de conhecimento errada, os atributos errados ou a abordagem errada.
Uma maneira que as organizações salvaguardam inconscientemente o status quo é contratar consultores especializados que fornecem respostas, em vez de processar consultores que possam ajudar a organização a perguntar e responder suas próprias perguntas. Embora os consultores especializados possam ser úteis na resolução de certos tipos de problemas organizacionais, eles geralmente são contratados para "consertar" algo quando são as pessoas da organização que precisam fazer a "reparação".
Por exemplo, uma empresa que foi orientada pela tecnologia decidiu que precisava se tornar orientada para o mercado. Para atingir esse objetivo, a empresa contratou um grupo de consultores de marketing para realizar uma análise de segmentação de clientes. Infelizmente, esses consultores não tinham a experiência nem o mandato para abordar as razões subjacentes pelas quais a empresa não era orientada pelo mercado – os incentivos financeiros e os fatores estruturais, processuais e culturais profundamente enraizados que todos serviram para manter a ênfase na inovação técnica em vez de um foco nos clientes. Não surpreendentemente, sem examinar os fatores organizacionais subjacentes, a empresa não mudou apesar de uma análise convincente dos segmentos de clientes.
Algumas organizações escolheram consultores que realmente não podem esperar para catalisar a mudança, dado seus atributos pessoais – consultores que precisam de algum tipo de assistência, que se tornam o centro das atenções ou que tentam se juntar à organização e fazer amizade com seus membros. Esses estilos pessoais podem oferecer diversões bem-vindas para o cliente, mas servem para tirar a atenção das difíceis tarefas de mudança.
Por exemplo, uma empresa que queria promover uma colaboração mais estreita entre suas divisões de Marketing e R & D escolheu um consultor que foi agradável e divertido. No entanto, o humor e a leviandade do consultor também significaram que ele não tomou nenhuma medida para tentar abordar a questão muito séria que estava na raiz do conflito entre grupos – uma disputa pessoal entre os diretores de marketing e R & D que já tinham sido amigos . O consultor não facilitou nem sugeriu reconciliação, e o conflito entre os dois diretores e suas respectivas divisões cresceu cada vez mais pior, até que um dos diretores parasse, a um custo enorme para a organização.
As organizações também podem selecionar consultores que criem a aparência de mudanças sem criar a substância da mudança. Uma razão pela qual os consultores podem fazer isso é por não conseguir ou não querer resolver as causas básicas do "problema de apresentação" do cliente. Por exemplo, um consultor foi chamado para ajudar uma empresa a obter "comunicação mais aberta" em um recuo externo. Para abrir a comunicação, o consultor criou um exercício em que cada departamento teve que se levantar e estar sujeito à crítica pública de qualquer outro departamento. À medida que os participantes ficaram visivelmente ansiosos, o consultor assegurou-lhes que estavam "indo para lá" – para um novo lugar de abertura e franqueza.
O acordo não escrito entre o consultor e a organização era que o consultor faria com que todos interpretem sua própria ansiedade como um indicador de que o progresso estava sendo feito, mas evitaria a pior ansiedade de um diálogo substantivo. Infelizmente, embora uma mudança organizacional real precise de alguma ansiedade, nem toda ansiedade indica que mudanças organizacionais reais estão ocorrendo. A presença de efeitos colaterais não transforma um placebo em remédio.
Existe um custo a curto prazo de mudanças reais para as organizações no tempo, no esforço, na energia, no dinheiro e no estresse, o que pode não vencer a longo prazo. Portanto, a curto prazo, um tipo de mudança ritualizado, pode produzir melhores resultados, com menos custos e riscos, do que um exame realista e doloroso dos problemas reais. Em outras palavras, um placebo pode parecer melhor no curto prazo do que a medicina real que pode ter efeitos colaterais desagradáveis. No entanto, os placebos geralmente não funcionam no longo prazo e as organizações precisam enfrentar a realidade. Os placebos podem mesmo ser prejudiciais na medida em que atrasam o diagnóstico de sintomas e tratamento real. Da mesma forma, contratar o consultor "errado" pode ser pior do que contratar nenhum consultor, se isso atrasar o processo pelo qual as organizações percebem que o que conseguiu no passado não terá sucesso no futuro.
A ansiedade de mudanças potenciais faz com que algumas organizações contratem o consultor "errado" que pode oferecer alívio de curto prazo em detrimento do progresso a longo prazo. No entanto, outras organizações estão dispostas a examinar seus pressupostos, cultura, estrutura e processos fundamentais, e são capazes de explorar abertamente e abertamente seus pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças. Mas mesmo escolher o consultor "certo" não garante que um esforço de mudança seja bem sucedido. A ambivalência de uma organização pode impedir o progresso em qualquer fase do processo de mudança, e a organização e o consultor devem estar constantemente vigilantes para não sucumbir à tentação de reduzir a ansiedade em vez de fazer perguntas difíceis e trabalhar juntas para provocar mudanças reais.
