O trabalho de um CEO nunca foi mais desafiador e gratificante. No entanto, o trabalho pode ser solitário, apesar da generosa compensação, vantagens e atenção. Os conselhos e os CEOs estão se voltando cada vez mais para empenhar treinadores executivos profissionais para ajudar os CEOs em seu desempenho e crescimento e reduzir o desgaste.
Por que os CEOs deveriam ter treinadores agora? Gerações anteriores geridas sem elas. O presidente ou CEO de hoje enfrenta mais pressões do que nunca. Os líderes empresariais estão lidando com mercados, tecnologias e mão-de-obra em rápida mudança, aumento do escrutínio financeiro e jurídico. . . e mais. Os principais executivos que sentem que podem lidar com tudo por si só são mais propensos a queimar, tomar decisões precárias ou não tomar decisões – o que pode resultar em perda significativa de oportunidades, recursos humanos e recursos financeiros. O trabalho do CEO é único de várias perspectivas: ninguém mais precisa ouvir a verdade mais e obtém menos dos funcionários; Ninguém mais é o foco da crítica quando as coisas correm mal; Ninguém mais é o decisor final em decisões difíceis e muitas vezes perdidas; e, finalmente, ninguém mais gosta do status e das recompensas quase heróis-celebridades.
A taxa de sucesso e longevidade dos altos executivos é muito diferente de uma geração atrás. Nas últimas duas décadas, 30% dos CEO da Fortune 500 duraram menos de 3 anos. Taxas superiores de falha executiva de até 75% e raramente menos de 30%. Os executivos-chefe agora têm uma duração de 7,6 anos em uma média global abaixo dos 9,5 anos em 1995. De acordo com a Harvard Business Review , 2 dos 5 novos CEOs falham nos primeiros 18 meses no trabalho. Parece que a principal razão para o fracasso não tem nada a ver com competência, conhecimento ou experiência, mas sim com arrogância e ego e um estilo de liderança fora de contato com os tempos modernos. A pesquisa mostra quando alguém assume um papel de liderança novo ou diferente, eles têm uma mudança de 40% na demonstração de desempenho decepcionante. Além disso, 82% dos líderes recém-nomeados descarrilam porque não conseguem construir parcerias com subordinados e colegas.
Sydney Finkelstein, autor de Why Smart Executives Fail , pesquisou várias falhas espetaculares durante um período de seis anos. Ele concluiu que esses CEOs tinham hábitos mortais semelhantes dos quais a maioria estava relacionada a egos não controlados. David Dotlich e Peter C. Cairo, em seu livro, por que os CEOs falham: os 11 comportamentos que podem diminuir a sua ascensão no topo e como gerenciá-los, apresentam 11 razões convincentes porque os CEOs falham, a maioria dos quais tem a ver com a arrogância, ego e falta de inteligência emocional. Ligue-o sobre confiança ou ego, mas líderes poderosos e bem-sucedidos muitas vezes desconfiam ou sentem que não precisam de conselhos de ninguém.
Um estudo de Kelly See, Elizabeth Wolfe Morrison e Naomi Rothman, publicado em Comportamento Organizacional e Decisão Humana , concluiu que uma característica de líderes poderosos e bem sucedidos é um alto nível de autoconfiança. Infelizmente, segundo os pesquisadores, quanto maior a autoconfiança, menos provável que esses líderes estejam abertos a conselhos e comentários. Eles também determinam que líderes poderosos raramente recebem feedback útil em suas organizações. Os subordinados estão retesados a dar más notícias ou comentários críticos, e muitos conselhos não são diligentes ao ver feedback para a melhoria do desempenho, particularmente relacionamentos, tão importantes como outras coisas, como resultados financeiros. Veja e seus colegas também afirmam que os líderes de hoje estão sob estrondos enormes. Esses estresses muitas vezes produzem ansiedade, medo e doenças físicas, que líderes fortes hesitam em divulgar sobre a preocupação com os julgamentos que podem ser feitos sobre suas capacidades ou longevidade.
Por que esta crise de liderança está acontecendo? Uma das razões podem ser as lacunas entre a forma como os líderes se vêem e como os outros os vêem. Ligue-o para a autoconsciência. Esses pontos cegos podem ser limitados de carreira. Quanto maior o espaço, mais resistência há para mudar. Também dificulta a criação de uma cultura organizacional positiva onde a abertura e a honestidade não são encorajadas.
Os bons líderes tornam as pessoas ao seu redor bem-sucedidas. Eles são apaixonados e comprometidos, autênticos, corajosos, honestos e confiáveis. Mas no ambiente de alta pressão de hoje, os líderes precisam de um confidente, um mentor ou alguém em quem possam confiar para dizer a verdade sobre seu comportamento. Eles raramente recebem isso dos funcionários e raramente dos membros do conselho.
Paul Michelman, escrevendo no Harvard Business Review Working Knowledge , cita o fato de que a maioria das grandes empresas agora fazem do coaching uma parte fundamental de seus programas de desenvolvimento executivo. A crença é que a interação pessoal individual com um terceiro objetivo pode fornecer um foco que outras formas de suporte organizacional não podem. Um estudo de 2004 realizado pela Right Management Consultants revelou que 86% das empresas utilizavam treinadores em seu programa de desenvolvimento de liderança.
Marshall Goldsmith, um treinador de alto nível de líderes nas empresas da Fortune 500 e autor de The Leader of the Future , argumenta que os líderes precisam de treinadores quando "eles sentem que uma mudança no comportamento – seja para si ou para os membros da equipe – pode fazer uma diferença significativa em o sucesso a longo prazo da organização ".
Eric Schmidt, presidente e CEO da Google, que disse que seu melhor conselho para novos CEOs era "ter um treinador ". Schmidt continua dizendo: "uma vez que eu percebi que eu poderia confiar nele [o treinador] e que ele poderia me ajudar com perspectiva , Eu decidi que esta era uma ótima idéia … "Mike Myatt diz em seu artigo, The Benefits of a Top CEO Coach , " Os executivos que se levantam para o C-suite fazem isso em grande parte com base na sua capacidade de tomar decisões consistentes. No entanto, embora possa demorar anos de tomada de decisão sólida para chegar à sala de reuniões, muitas vezes apenas toma uma má decisão de cair da torre de marfim. A realidade é que, no mundo comercial competitivo de hoje, um executivo é tão bom quanto a sua última decisão, ou sua capacidade de se manter à frente dos contemporâneos e concorrentes ".
Douglas McKenna, escrevendo na revista Forbes , argumenta que os melhores atletas do mundo, e até mesmo Barack Obama, têm treinadores. Em seu estudo de coaching executivo, McKenna, CEO e Diretor Executivo do Centro de Liderança Organizacional do The Oceanside Institute, argumenta que os treinadores executivos devem ser reservados para todos no nível C, chefes das principais unidades de negócios ou funções, técnicas ou feiticeiros funcionais e líderes jovens de alto potencial.
Apesar de sua popularidade, muitos CEOs e executivos seniores estão relutantes em relatar que eles têm um treinador, diz Jonathan Schwartz, único presidente e CEO da Sun Microsystems, que tinha um treinador executivo ele mesmo. Steve Bennett, ex-diretor executivo da Intuit, diz: "No final do dia, as pessoas que são grandes empreendedores – que querem continuar a aprender e crescer e ser eficaz – precisam de coaching".
John Kador, escrevendo na Revista CEO , argumenta que, enquanto os membros do conselho podem ser úteis, a maioria dos CEOs evita falar com o conselho sobre suas incertezas mais profundas. Outros CEOs podem prestar uma orelha auxiliar, mas existem barreiras para completar a honestidade e a confiança. Kador escreve: "Ninguém na organização precisa de um relacionamento honesto, próximo e longo prazo com um conselheiro confiável mais do que um CEO". Kador relata conversas com vários CEOs de alto perfil: "Grandes CEOs, como grandes atletas, se beneficiam dos treinadores que trazem uma perspectiva que vem de anos de saber [você], a empresa e o que [você] precisa fazer como CEO para conduzir com sucesso a empresa ", argumenta William R. Johnson, CEO da HJ Heinz Co.," todos os CEOs pode-se beneficiar de um treinamento forte, assertivo e honesto. "O custo dos treinadores executivos, particularmente um bom, não é barato, mas" em comparação com as decisões que os CEOs fazem, o dinheiro não é o problema ", diz Schwartz," se você tiver um Nova perspectiva, se você se sentir melhor com sua equipe, o quadro e o mercado, então você recebeu valor real ".
A pergunta muito sobre o treinamento é o ROI. A maioria dos estudos, incluindo um importante de Joy McGovern e seus colegas da empresa de pesquisa, Manchester, indicaram que os executivos que receberam coaching avaliaram o serviço entre US $ 100.000 e US $ 1 milhão de ROI. Joyce Russell, o diretor da Faculdade de Negócios Robert H. Smith da Universidade de Maryland, afirma que, uma vez considerada uma preocupação de um empregado ou executivo, foi designado um treinador, agora é visto como um privilégio e um sinal de que a organização valoriza o contribuições do executivo e está disposto a investir dinheiro em seu futuro crescimento e desenvolvimento.
Robert Lee, ex-presidente e CEO do Centro de Liderança Criativa, forneceu um estudo de pesquisa para a Sociedade de Psicologia Industrial e Organizacional sobre o uso de treinadores executivos em organizações. Ele identificou as áreas de foco mais comuns que incluíam: lidar com paradoxo e ambiguidade; força compartilhada; visibilidade pessoal versus personalidade privada; distância interpessoal versus proximidade pessoal; narcisismo e orgulho contra a humildade; abordabilidade versus mentalidade dura; abertura emocional versus racionalidade e lógica; capacitação e capacitação versus diretiva e força; extroversão versus introversão; levando do coração versus liderar da cabeça; ética e moral versus pragmatismo e os fins justificam os meios.
Em meus artigos da National Post , Top Dogs são Lonely, The Second Fastest Growing Profession e The Seven Hábitos mortais dos CEOs, descrevi o que é prática comum para os CEOs – contratar um treinador executivo pessoal – e como isso os ajuda a melhorar.
Os treinadores executivos profissionais podem ajudar os líderes a crescer e melhorar o desempenho, reduzir ou eliminar seus pontos cegos e estar abertos a comentários construtivos, não só reduzindo a probabilidade de falha e burnout prematuro, mas também fornecem uma atmosfera na qual o executivo pode expressar medos, falhas e sonhos. CEOs inteligentes e organizações progressistas agora percebem o valor de um bom treinador CEO.
