A maioria dos programas de desenvolvimento de liderança, seja no nível universitário, seja através de seminários e treinamento, não conseguiram produzir bons líderes.
A liderança deve ser importante. Mais de 20.000 livros e milhares de artigos foram escritos sobre os elementos críticos da liderança e o impacto que ele faz sobre pessoas, organizações e países, se não o mundo.
Ainda hoje, apesar da sabedoria coletiva de séculos sobre esse tema, a confiança em nossos líderes é baixa e continua a diminuir. Setenta e sete por cento dos entrevistados em todo o país nos EUA dizem que o país agora tem uma crise de liderança e os níveis de confiança caíram para os níveis mais baixos registrados nos últimos tempos.
Essas são algumas das principais descobertas de uma pesquisa nacional em 2012, o National Leadership Index (NLI), divulgado pelo Centro de Liderança Pública da Harvard Kennedy School e Merriman River Group. A pesquisa é a sétima medida anual de atitudes públicas em relação a 13 setores diferentes da vida americana, que vão desde negócios e sem fins lucrativos até a política e a religião. Em apenas dois setores medidos no relatório do ano – militar e médico – os líderes receberam valores de confiança acima da média. As classificações para os onze setores restantes caíram na faixa abaixo da média ou permaneceram na faixa abaixo da média. Wall Street e o Congresso destacaram-se como os setores em que os americanos têm menos confiança – de fato, a classificação de confiança para esses dois estava mal acima de "nenhum".
Nas últimas duas décadas, 30% dos executivos-chefe da Fortune 500 duraram menos de três anos. Taxas superiores de falha executiva de até 75% e raramente menos de 30%. Os executivos-chefe agora têm uma duração de 7,6 anos em uma média global abaixo de 9,5 anos em 1995. De acordo com o Centro de Liderança Criativa, 38% novos executivos executivos falham nos primeiros 18 meses de trabalho.
Parece que os principais motivos do fracasso não têm nada a ver com competência, conhecimento ou experiência. Sydney Finkelstein, autor de Why Smart Executives Fail, e David Dotlich e Peter C. Cairo, em seu livro , porque os CEOs falham: os 11 comportamentos que podem desratizar sua subida ao topo e como gerenciá-los , apresentam razões convincentes para os executivos-chefe falha, a maioria dos quais tem a ver com a arrogância, o ego e a falta de inteligência emocional.
Em um artigo provocativo no Harvard Business Review Blogs , Tomas Chamorro-Premuzic, autor do livro é Confiança: superando baixa auto-estima, insegurança e auto-dúvida. argumenta que mais homens falham como líderes do que mulheres: "O principal motivo da proporção sexual desigual de gestão é a nossa incapacidade de discernir entre confiança e competência. Ou seja, porque nós (pessoas em geral) comumente mal interpretamos demonstrações de confiança como um sinal de competência, somos enganados ao acreditar que os homens são melhores líderes do que mulheres. Em outras palavras, quando se trata de liderança, a única vantagem que os homens têm sobre as mulheres (por exemplo, da Argentina para a Noruega e os EUA para o Japão) é o fato de que as manifestações da arrogância – muitas vezes mascaradas como carisma ou charme – são comumente confundidas com potencial de liderança, e que estes ocorrem muito mais freqüentemente em homens do que em mulheres.
Chamorrow-Premuzic continua a argumentar que a implicação paradoxal é que as mesmas características psicológicas que permitem que os gerentes do sexo masculino se elevem ao topo da escada corporativa ou política sejam realmente responsáveis por sua queda. Em outras palavras, o que é necessário para obter o emprego não é apenas diferente, mas também o inverso do que é necessário para fazer bem o trabalho . Como resultado, muitas pessoas incompetentes são promovidas em cargos gerenciais e promovidas por pessoas mais competentes.
Praticamente em qualquer lugar do mundo, os homens tendem a pensar que eles são muito mais inteligentes do que as mulheres, Chamorrow-Premuzic, argumenta, ainda "a arrogância e o excesso de confiança estão inversamente relacionados ao talento de liderança – a capacidade de construir e manter equipes de alto desempenho e de inspirar seguidores para reservar suas agendas egoístas para trabalhar para o interesse comum do grupo. Na verdade, seja nos esportes, na política ou nos negócios, os melhores líderes geralmente são humildes – e seja através da natureza ou da educação, a humildade é uma característica muito mais comum em mulheres do que em homens. Um estudo de todos os setores e 40 países mostra que os homens são consistentemente mais arrogantes, manipuladores e propensos a riscos do que as mulheres ". Sem surpresa, a imagem mítica de um" líder "incorpora muitas das características comumente encontradas nos transtornos de personalidade, como o narcisismo e psicopatia, bem como personalidades histriónicas ou maquiavélicas.
Então, por que continuamos a ter níveis significativos de falha no líder quando o desenvolvimento da liderança e os programas de treinamento proliferam?
Parte da razão pela qual os programas de desenvolvimento de liderança falha está inextricavelmente ligada às nossas noções sobre o que faz um bom líder. Tasha Eurich, autor da liderança bancária : pessoas felizes, resultados de linha de fundo e poder para entregar Ambos argumentam: "Embora os cientistas passaram a maior parte do século 19 convencido de que a boa liderança era inata e fixa, a pesquisa do início do século XX contou história diferente – que a liderança é feita em grande parte. Um estudo recente de Richard Arvey na NUS Business School de Cingapura revelou que até 70% da liderança é aprendida. Mas os líderes empresariais estão divididos. O Centro de Liderança Criativa relata que 20% dos executivos de nível C acreditam que a liderança nasce, e mais de 28% acreditam que é igualmente nascido e criado. Mas, a evidência mostra o contrário ".
De acordo com um estudo do MIT, o investimento em educação e desenvolvimento de liderança aproximou-se de US $ 50 bilhões apenas nos EUA no ano 2000, e cresceu consideravelmente desde então. O treinamento de liderança tornou-se um grande negócio, com editores, universidades e consultores que se arremessaram a posicionar-se como os "go-to" parceiros e gurus para desenvolver líderes. Apesar desses esforços maciços, a imagem da liderança falhada persiste, dos corredores de governo para o próximo arranque. Em particular, o histórico de sucesso para CEOs não é bonito. Pesquisas mostram que a maioria dos programas de desenvolvimento não consegue entregar os retornos esperados.
O estudo do MIT de dezenas de empresas ao longo de duas décadas identifica três "patologias" que podem ser responsáveis por falhas de liderança. O primeiro é "a propriedade é o poder mental". As formas mais antiguas de gerenciamento, predominantemente um estilo de comando e controle, persistem, e essas maneiras colidem com as novas realidades do que faz com que as organizações e seus funcionários se comportem, o que requer um sistema de responsabilidade compartilhada e responsabilidade. O estudo do MIT argumenta que a propriedade eo controle são questões erradas e ilustram o pensamento do velho mundo. Deixar a responsabilidade exclusivamente ao CEO ou equipe de gerenciamento ou RH para o desenvolvimento de líderes não é realista e não é bem sucedido.
A segunda patologia identificada no estudo do MIT é a "produção do desenvolvimento da liderança", ou seja, o desenvolvimento da liderança está vinculado aos produtos da organização e não os problemas gerais que precisam ser resolvidos. O que muitas vezes leva a soluções rápidas. Isso é visto com freqüência como um programa de liderança baseado em um livro de vendas mais vendido ou em um programa de liderança off-the-shelf adquirido de um consultor. O resultado freqüentemente acaba no sabor do mês de abordagem aos programas de treinamento, que freqüentemente são freqüentemente esquecidos em pouco tempo. Durante os tempos econômicos difíceis, os altos executivos decidem reduzir os investimentos no desenvolvimento da liderança, inaugurando o retorno de um modelo de liderança mais darwinista – "o creme vai subir ao topo". Os empregados tornam-se cínicos quanto à dedicação da empresa ao desenvolvimento da liderança. Os potenciais de alto potencial hesitam antes de investir sua energia em iniciativas de desenvolvimento; alguns dos melhores para se afastar da organização, e outros não alcançam seu potencial por falta de fortes experiências de desenvolvimento. Nesse cenário, não há vencedores.
A terceira patologia que o estudo do MIT identifica é "fazer métricas de credibilidade". A maioria das organizações exige responsabilidade por suas despesas, que geralmente são conduzidas por métricas. Atualmente, há scorecards para praticamente tudo, incluindo desenvolvimento de liderança. No entanto, conclui o estudo do MIT, o uso de métricas para a eficácia do desenvolvimento da liderança está desviando-se. A maioria das métricas não mede as habilidades suaves, o pensamento estratégico ou o comportamento colaborativo, todos os quais são essenciais para o sucesso da liderança. As organizações tendem a medir as coisas que são fáceis de medir. "A filosofia que domina tantas culturas de empresas hoje é que iniciativas que não podem ser medidas não têm valor. Na maioria dos casos, essa é uma suposição razoável. Mas não se aplica ao desenvolvimento da liderança – não, pelo menos, nos termos quantificáveis que ditaram avaliações de despesas de capital ", concluem os autores do estudo do MIT.
Minha experiência em duas décadas de experiência como CEO e treinador executivo sênior me convence de que o foco no desenvolvimento da liderança está no lugar errado. A maioria das iniciativas de desenvolvimento de liderança concentra-se em competências, desenvolvimento de habilidades e técnicas, que é algumas maneiras é como reorganizar as cadeiras em um navio que afunda. Os bons líderes precisam se tornar mestres de si mesmos antes que possam tentar ser mestres de qualquer outra coisa.
As iniciativas de desenvolvimento de liderança precisam se concentrar nas seguintes áreas principais para realmente fazer a diferença no tipo de líderes que lidamos com nossa organização:
A solução para o problema da ineficácia do desenvolvimento da liderança reside numa abordagem integrada do recrutamento, da responsabilidade compartilhada pelo crescimento pessoal e do desenvolvimento de uma cultura organizacional que considere o desenvolvimento da liderança como um processo orgânico.
