Mais do que nunca, precisamos de líderes empáticos e compassivos. Estudos recentes mostraram que, contrariamente a alguma sabedoria convencional, os líderes empáticos e compassivos são fortes e corajosos; eles promovem confiança e colaboração; promover o bem-estar em outros; e, ao mesmo tempo, produzem resultados positivos.
Todos os dias, na política e em nossas instituições e negócios, vemos o oposto polar de líderes empáticos e compassivos – indivíduos que são narcisistas, egoístas e com fome de poder – que causam estragos na nossa sociedade.
Líderes em escolas de negócios, organizações e na política são ensinados a liderar com a cabeça e não com seus corações. Espera-se que os líderes sejam pessoas de negócios estratégicas, racionais, duras e de linha de fundo que se concentrem nos resultados. No entanto, pesquisas recentes sobre líderes bem-sucedidos e as atuais turbulentas épocas econômicas e sociais exigem um estilo diferente de líder, que apresenta bondade, compaixão e empatia.
Líderes tóxicos e culturas de trabalho tóxico
No meu novo livro, Eye of the Storm: como os líderes conscientes podem transformar locais de trabalho caóticos , descrevo o estado tóxico de muitos locais de trabalho, muitas vezes como resultado da influência de seus líderes. Líderes em escolas de negócios, organizações e na política são ensinados a liderar com a cabeça e não com seus corações. Driving, diretiva, estilos coerentes de liderança podem mover as pessoas e obter resultados no curto prazo, mas a dissonância que ele cria está associada a relacionamentos tóxicos e emoções como raiva, ansiedade e medo. No meu trabalho, vejo uma crescente prevalência de líderes que se envolvem em conversas com lixo ou "falando" sobre seus oponentes ou concorrentes e sob o estresse para obter resultados e retornam a um estilo de liderança autoritário. Além disso, esses tipos de líderes muitas vezes vêem seu trabalho como uma forma de guerra, ou a competição atlética completa com o jargão apropriado para ir com ele. Precisamos apenas olhar para os líderes políticos envolvidos em ciclos eleitorais para ver a descida em assassinatos de personagens e ataques pessoais de baixo-barril.
De acordo com Lynn Taylor, autor de Tame Your Terrible Office Tyrant , o mau comportamento do chefe parece ser pandêmico e agora, uma nova pesquisa revela que os chefes auto-orientados são mais prevalentes do que nunca. Em uma pesquisa, Taylor encomendou 1.002 adultos, 86% dos americanos sentiram que com muita freqüência, os comportamentos do chefe mau voam sob o radar até que seja tarde demais, afetando muitas pessoas. De acordo com um estudo anterior, 70% dos trabalhadores disseram acreditar que os funcionários devem ter cuidado para defender seus chefes abusivos, ou podem perder seus empregos. Um estudo nacional de cinco anos comparou traços ruins e infantis, incluindo teimosia, auto-orientados, excessivamente exigentes, impulsividade, interrupção e ataque de birra nos chefes entre 2004 e 2009, e achou "auto-orientado" aumentado em 50% primeiro lugar nesse período. No mesmo estudo realizado por uma empresa de pesquisa global, sete em cada 10 americanos disseram que "patrões e crianças com muito poder atuam de maneira semelhante".
Pesquisadores suecos, liderados por Anna Nyberg no Stress Institute em Estocolmo, publicaram um estudo no Journal of Occupational and Environmental Medicine sobre a questão do comportamento dos líderes e da saúde dos funcionários. Estudaram mais de 3.100 homens durante um período de 10 anos em configurações de trabalho típicas. Eles descobriram que os funcionários que possuíam gerentes incompetentes, inconsiderados, secretos e pouco comunicativos, tinham 60% mais de probabilidade de sofrer um ataque cardíaco ou outra condição cardíaca fatal. Nyberg disse: "para todos aqueles que trabalham sob gerentes que percebem se comportam estranhamente, ou de qualquer forma que não entendem, e eles se sentem estressados, o estudo confirma que este se desenvolve como um risco para a saúde".
Um surpreendente 37% dos trabalhadores americanos – cerca de 54 milhões de pessoas – foram intimidados no trabalho de acordo com uma pesquisa do Workplace Bullying Institute. As conseqüências de tais organizações de custo de bullying reduziram a criatividade, a baixa moral e o aumento do volume de negócios. De acordo com o Instituto, 40% dos alvos de bulling nunca disseram aos empregadores, e daqueles que fizeram, 62% relataram que foram ignorados. De acordo com uma pesquisa da Zogby International, quase 50% dos trabalhadores dos EUA relatam ter experimentado ou testemunhado algum tipo de bullying – abuso verbal, insultos, ameaças, gritos, sarcasmo ou ostracismo. Um estudo de John Medina mostrou que os trabalhadores estressados pelo bullying realizaram 50% pior em testes cognitivos. Outros estudos estimam os custos financeiros do bullying em mais de US $ 200 bilhões por ano.
Pier M. Forni, autor da solução de civilização: o que fazer quando as pessoas são rudes e o diretor da Iniciativa de civilização da Universidade Johns Hopkins diz: "No americano de hoje, a incivilidade está em exibição proeminente: nas escolas, onde o bullying é penetrante; no local de trabalho, onde um número crescente está mais estressado pelos colegas de trabalho do que seus empregos; nas estradas, onde a raiva da estrada mutila e mata; na política, onde a intolerância estridente toma o lugar do diálogo sério; e na web, onde os homens verificam suas inibições na porta digital ". Gary Namie, um psicólogo e co-fundador do The Workplace Bullying Institute, afirma:" como no mundo podemos parar o bullying nas escolas, no local de trabalho, na política , quando está tão perto do nosso caráter nacional neste momento? "
Estamos na mentalidade de um paradoxo na forma de uma lacuna entre a forma como os líderes são definidos por centenas de estudos de liderança e pesquisas de funcionários – colaborativas, compassivas e empáticas – e os líderes, na verdade, acabamos escolhendo-controle, muitas vezes autoritário, narcisistas, às vezes psicopatas e, no mínimo, dominando. E eles são invariavelmente homens. Em seu novo livro, Leadership BS, Jeffrey Pfeffer diz, com base em sua pesquisa, "há uma evidência esmagadora de locais de trabalho preenchidos com funcionários desenfreados e insatisfeitos que não confiam em seus líderes e cujo desejo freqüentemente expresso é deixar seu atual empregador. "
Ele continua dizendo que o fracasso dos líderes assumiu um "enorme impacto psicológico e mesmo físico exigido aos funcionários contra bullying, chefes abusivos e ambientes de trabalho preenchidos com múltiplas fontes de estresse". Pfeffer diz que nossa tendência para continuar a mitologia de superperformadores, construindo líderes para serem maiores do que a vida alimenta o desejo de líderes narcisistas e / ou autoritários.
Em meu artigo em Psychology Today , "A Return to 'Treat'em Mean and Keep'em Keen' Management", descrevo como alguns especialistas em gestão e observadores ainda defendem a abordagem autoritária e agressiva do gerenciamento como uma fórmula para a produtividade. Recentemente, tem havido uma série de artigos que promovem a idéia de que os funcionários querem receber "crítica construtiva" ou "feedback negativo", e que os funcionários preferem "amor difícil" por parte dos gerentes. Tais alegações são retrógradas e ignoram pesquisas recentes sobre neurociência e motivação que mostram claramente feedback positivo e incentivo melhorar o desempenho.
Por exemplo, um artigo de blog da Harvard Business Review de Jack Zenger e Joseph Folkman argumenta, com base em dados de pesquisa "dar feedback negativo tende para a dimensão mais evitada" de feedback, com base na conclusão de que "feedback negativo (redirecionamento), se entregue adequadamente , é eficaz para melhorar o desempenho. "Tal conclusão é um enorme salto. Na verdade, não há evidências que apoiem a proposição de que o feedback corretivo ou "construtivo" melhore o desempenho. E a provisão dada por Zenger e Folkman – "se entregue adequadamente", deixa um buraco no argumento tão grande quanto o Grand Canyon. Muitos estudos de pesquisa mostraram que poucos gerentes sabem como dar feedback positivo adequado, e muito menos negativo ou "feedback construtivo".
Na mesma linha, Laura Stack, escrevendo na HR Insights, diz: "A crítica pode ser difícil de ouvir, mas a dor nos ajuda a aprender e melhorar a nós mesmos" e "Então, escute e aja em críticas construtivas" e sugere aos leitores para "absorver tranquilamente a crítica graciosamente". E Jacquelyn Smith, escrevendo em Forbes , descreve "8 comentários negativos das maneiras podem levar a um maior sucesso no trabalho".
Em um artigo em Problemas de Gerenciamento, o autor Nic Paton argumenta que "são tarefas difíceis que não têm medo de quebrar o chicote para fazer o trabalho mais valorizado pelos funcionários", citando um estudo do UK Institute of Leadership & Management de 1.500 gerentes. No entanto, a conclusão não foi alcançada com base na forma como os funcionários sentiram por essa questão. Paton continua citando um estudo da Universidade de Chicago de Steven Kaplan, que sugeriu que os CEOs "difíceis" fossem preferidos. No entanto, quando você examina o estudo com cuidado, deve notar-se que o estudo está em referência apenas às empresas de VC e "buyout", que apresenta uma dinâmica muito diferente da maior parte da pesquisa, que identifica habilidades interpessoais positivas como um traço-chave de sucesso líderes.
Embora essas perspectivas possam ser ligeiramente interessantes e nos ajudem de volta ao meio século para teorias de gestão que apoiem o controle e a abordagem "de cenoura e aderência" para o gerenciamento, dificilmente estão de acordo com a enorme pesquisa em contrário. O feedback construtivo, geralmente crítico, raramente ajuda alguém e, certamente, raramente melhora o desempenho dos funcionários no trabalho. Em seu artigo na Harvard Business Review , Tony Schwartz, presidente e CEO do Projeto Energético, e autor de Be Excellent At Anything, diz que quando ouvimos a frase de alguém, "você se importaria se eu lhe desse algum comentário?" O que isso realmente significa para a maioria de nós é "você se importaria se eu lhe desse algum feedback negativo", embrulhado sob a aparência de críticas construtivas, quer você quer ou não.
Por que os funcionários abandonam seus empregos? Leigh Branham, autor de 7 Hidden Reasons Employees Leave analisou mais de 20 mil pesquisas anônimas perguntando aos funcionários por que eles deixaram seu último emprego. Embora a maioria dos gerentes acredite que o pagamento é a principal razão pela qual as pessoas desistiram, Branham descobriu que a razão número um é "perda de confiança e confiança em líderes seniores". E essa perda de confiança é muitas vezes correlacionada com chefes abusivos. E um estudo do Centro de Estudos Avançados em Recursos Humanos concluiu: "Não há dúvida de que o envolvimento dos funcionários pode ser fortalecido pela equidade e seus elementos relacionados, assim como o engajamento dos funcionários pode ser enfraquecido por injustiça e coisas do gênero. À medida que a força de trabalho e o local de trabalho evoluem, as organizações podem achar que, para ganhar a "guerra pelo talento", eles devem primeiro ganhar a batalha pelo coração dos funcionários ".
O caso para a empatia e a compaixão
Pode ser útil aqui fazer algumas distinções entre empatia, compaixão e simpatia.
A simpatia significa o sentimento de que você se preocupa e lamenta os problemas de outra pessoa, o sofrimento, o infortúnio. A empatia é um sentimento muito mais profundo e pode ser definida como a sensação de que você entende e compartilha sentimentos e emoções de outra pessoa. A compaixão pode ser definida como um sentimento de profunda simpatia e tristeza por outro que é atingido pelo infortúnio, acompanhado por um forte desejo de aliviar o sofrimento, com foco em um desejo de ação.
Dachel Keltner, uma psicóloga da Universidade da Califórnia e autora de Born to be Good: The Science of a Meaningful Life, e vários colegas estão construindo o caso de que os humanos são as espécies dominantes de sucesso por causa da nossa compaixão, tipo, altruísta e características nutricionais. Um desses estudos mostrou que muitas pessoas estão geneticamente predispostas a serem empáticas. "A nova ciência do altruísmo e os fundamentos fisiológicos da compaixão estão finalmente recuperando as observações de Darwin, há quase 130 anos, de que a compaixão é o nosso instinto mais forte", argumenta Keltner. Jonathan Haidt, autor de Righteous Mind, reflete a visão de Edward O. Wilson, David Sloan Wilson e outros que argumentam que quando grupos de animais competem, são os grupos coesivos, cooperativos e internamente altruístas que ganham e transmitem seus genes.
Frans de Waal é autor de A Era da Empatia: Lições da Natureza para uma Sociedade Kinder . De Waal é biólogo, professor de psicologia e diretor do Living Link Center da Emory University. Em 2007, a revista Time o selecionou como uma das pessoas mais influentes do mundo. O cientista ilustre diz que há muito tempo em atraso que descartamos nossas crenças sobre a natureza humana – propostas por economistas e políticos – que a sociedade humana é modelada na luta perpétua pela sobrevivência que existe na natureza. De Waal diz que esta é uma mera projeção da nossa parte. A natureza está repleta de exemplos de cooperação e empatia.
A empatia, de Waal explica, é a cola social que retém a sociedade humana. Ele argumenta que a pesquisa moderna de psicologia e neurociência apoia o conceito de que "a empatia é uma resposta automatizada sobre a qual temos controle limitado". Ele aponta para o fato de que muitos animais não sobrevivem, eliminando-se ou mantendo tudo por si mesmos, mas por cooperando e compartilhando. Tendo em conta tudo o que sabemos sobre empatia em outras espécies animais, por que persistiremos em ver a existência humana, particularmente nos negócios, como luta pela sobrevivência, com vencedores e perdedores? De Waal chama isso de "mito de origem machista", que insiste em que as espécies humanas estão travando a guerra em si mesmo como milênios como um reflexo da nossa verdadeira natureza. O que foi ignorado é o fato de que a empatia tem sido evidente durante todo esse tempo. De Waal aponta para uma massa de exemplos de sacrifício, empatia, cooperação e justiça em seres humanos e outras espécies de animais.
O que a empatia não é
A empatia não é uma fraqueza. Pelo contrário, os líderes empáticos geralmente passam muito tempo a ouvir sobre a dor eo sofrimento dos constituintes. Para fazê-lo e permanecer positivo e otimista requer uma grande força. A empatia também não está se concentrando em todas as preocupações ou medo daqueles a quem você serve. Os líderes devem manter sua determinação e não podem mexer com muitas decisões. Caso contrário, os seguidores perderão confiança e não terão certeza da direção que um líder assumirá. A empatia é a capacidade de obter uma visão ou reconhecer as emoções dos outros. A empatia não significa que vivamos emoções de outras pessoas, mas isso significa que entendemos as emoções de outras pessoas de nossas experiências. A empatia não significa que alguém se identifique com outro, cancelando assim sua própria personalidade, mas entrar em sua mente e alma para entender como ele percebe a realidade. É construído sobre a abertura aos sentimentos dos outros, sobre a capacidade de ler informações de canais não-verbais.
Líderes empáticos e compassivos
No meu artigo "Por que a bondade deve ser uma característica de liderança necessária", no National Post, eu disse, "as chamadas" habilidades suaves "ou traços, como bondade, empatia e compaixão nos líderes, muitas vezes foram vistos como fracos. "Na realidade, eles são pontos fortes. Annie McKee e Richard Boyatzis, em seu livro, Resonant Leadership, argumentam: "A pesquisa mostra que as emoções positivas, como a empatia e a compaixão, têm um efeito decididamente construtivo sobre o funcionamento neurológico, o bem-estar psicológico, a saúde física e as relações pessoais".
Christina Boedker da Australian School of Business realizou um estudo de pesquisa sobre o vínculo entre liderança e desempenho organizacional e coletou dados de mais de 5600 pessoas em 77 organizações. Ela concluiu que, de todos os vários elementos de uma empresa, a capacidade de um líder ser empático e compassivo, "entender os motivadores, as esperanças e as dificuldades das pessoas e criar o mecanismo de apoio adequado para permitir que as pessoas sejam tão boas quanto elas pode ser ", teve a maior correlação com rentabilidade e produtividade, concluiu Boedker. A pesquisa da Boedker foi consistente com a de Geoff Aigner, Diretor de Liderança Social da Austrália e da faculdade da Australian School of Business. Em seu livro, Leadership Beyond Good Intentions: O que é necessário para realmente fazer a diferença, ele afirma que a boa gestão é, em última instância, um ato de empatia e compaixão.
William Baker e Michael O'Malley, autores de Leading With Kindness argumentam que a prática da bondade nas corporações tem um impacto positivo nos resultados comerciais de linha de fundo. Eles argumentam que um estilo de gestão, que poderia ser chamado de transformacional, que possui esses traços – compaixão, empatia, integridade, gratidão, autenticidade, humildade e humor – melhora o desempenho dos funcionários e a retenção de funcionários.
Ernest J. Wilson II e seus colegas da Escola Annenberg de Comunicação e Jornalismo da Universidade da Califórnia do Sul atravessaram os EUA e viajaram para outras nações pedindo aos líderes empresariais o que atribui os executivos devem ter para ter sucesso na economia digital e global de hoje.
Eles relataram os resultados de suas pesquisas para outros líderes, o que identificou a empatia como o mais importante dos cinco atributos de liderança que eles descobriram. E esse entusiasmo pela empatia entre líderes empresariais atravessa fronteiras. Não só executivos de entretenimento em Los Angeles e líderes de TI em Manhattan, mas também profissionais de relações públicas em Xangai e empresários e investidores digitais reunidos no Jockey Club de Pequim reconheceram a enorme importância da empatia. Assim como fundadores de arranque em Roma e profissionais de publicidade em Paris.
Manfred Kets de Vries, INSEAD Distinguido Professor Clínico de Desenvolvimento de Liderança e Mudança Organizacional argumenta em um artigo na Harvard Business Review que "a empatia melhora nossa capacidade de receber e processar informações e encontrar soluções. A empatia fortalece os laços de confiança, e é a base para o nosso senso de justiça intrínseco. Em particular, a empatia com o negativo, isto é, com as emoções por trás das ações desagradáveis ou destrutivas de alguém, pode fornecer indícios de comportamento. A empatia desempenhou um papel fundamental na evolução humana como um mecanismo para melhorar a educação e proteção dos pais. Na verdade, grande parte da nossa capacidade de empatia deriva das experiências da infância com pais e outros cuidadores ".
Kets de Vries argumenta que também parece haver um componente neurológico para a empatia. A moeda química da empatia é controlada por um grupo de neurotransmissores – endorfinas, dopamina, serotonina e oxitocina – que nos recompensam fazendo-nos sentir bem. Em particular, a oxitocina (também conhecida como "hormônio do amor") parece desempenhar um papel importante no vínculo social, entre outras coisas, tornando-nos mais sensíveis às emoções dos outros. Os executivos empáticos são melhores no gerenciamento de relacionamentos. Eles estabelecem ambientes seguros em que as pessoas podem expressar esperanças e medos. Por ser "contagiosa", a empatia contribui para uma melhor negociação, colaboração e resolução de conflitos. A empatia desempenha um papel importante na efetiva formação da equipe. Quando a expressão de empatia faz parte da cultura de uma empresa, seu nível de estresse será menor. Todas essas vantagens levam a uma força de trabalho mais comprometida com maior motivação para realizar além das expectativas.
Um novo estudo de pesquisadores da Wharton School da Universidade da Pensilvânia e da George Mason University School of Business encontrou uma correlação clara e positiva entre o comportamento compassivo, a satisfação no trabalho e o sucesso da empresa. Os resultados foram publicados na revista Administrative Science Quarterly.
Um estudo de 2011 de 6.731 gerentes de 38 países pelo Centro de Liderança Criativa também descobriu forte desempenho por chefes empáticos, dizendo que "efetivamente construíram e mantêm relacionamentos".
Trabalhadores contemporâneos "querem um senso de conexão", que oferecem gerentes empáticos, diz Adam Waytz, pesquisador em empatia e professor associado da Escola de Gestão de Kellogg da Universidade Northwestern. No entanto, poucas empresas medem cientificamente os resultados desse treinamento, acrescenta. Pelo menos uma medida sugere que a empatia aumenta também os resultados corporativos. As 10 principais empresas entre 160 em 2015 Global Empathy Index geraram 50% mais lucro líquido por empregado do que o inferior 10. O índice analisou fatores como o quão bem essas empresas tratam os trabalhadores e se comunicam com os clientes.
A organização Businessolver desenvolveu um novo WorkAway Empathy Monitor, que pesquisou mais de 1.000 CEOs, RH Profissionais e Empregados. Este estudo de abertura de olho descobriu que há uma lacuna entre o quanto os líderes empáticos se percebem e como sua mensagem e ação são percebidas pelos funcionários. Essa lacuna pode levar a uma diminuição da satisfação e a baixos níveis de engajamento, para não mencionar a rotatividade de funcionários e baixa moral. Os funcionários querem que suas prioridades, expectativas e necessidades sejam ouvidas e compreendidas por sua liderança, e os líderes estão lutando com o que fazer e dizer que mostra empatia com seus funcionários.
De acordo com a pesquisa da Businessolver, os funcionários são mais propensos a tomar – e manter – um emprego em uma organização que eles percebem serem empáticos. Os consumidores, também, estão mais ansiosos para fazer negócios com uma organização que acham que é empática. Entre os achados do estudo estão:
Em um white paper entregue à Conferência da Sociedade de Psicologia Organizacional Industrial, William A Gentry, Todd J. Weber e Golnaz Sadri argumentaram que "os líderes transformacionais precisam de empatia para mostrar aos seus seguidores que eles cuidam de suas necessidades e conquistas; Os líderes autênticos também precisam ter empatia para estar atentos aos outros; e essa empatia também é uma parte fundamental da inteligência emocional que vários pesquisadores acreditam ser fundamental para ser um líder efetivo ", e" nossos resultados revelam que a empatia está positivamente relacionada ao desempenho do trabalho. Os gerentes que mostram mais empatia em relação aos relatórios diretos são vistos como melhores artistas em seu trabalho por seus chefes. "Eles também concluíram que a empatia não é um traço fixo. Pode ser aprendido. Os líderes podem desenvolver e aprimorar suas habilidades de empatia através de treinamento, treinamento ou oportunidades de desenvolvimento e iniciativas.
Por que a compaixão faz um bom senso de negócios para os líderes
Embora a empatia seja um alicerce para uma boa liderança, uma cultura de trabalho compassivo, onde os líderes demonstram regularmente preocupação com pessoas com dificuldades e atuam sobre a preocupação de ajudar e apoiar também é um elemento-chave. A EMMA SEPPÄLÄ escreveu extensivamente sobre o valor de ter líderes compassivos em nossas organizações. Ela argumenta: "A maior parte da pesquisa sugere que um local de trabalho compassivo promova o engajamento não tanto através de bens materiais como através das qualidades dos líderes das organizações, como um compromisso sincero com os valores e a ética, genuína bondade interpessoal e auto-sacrifício".
O que é preciso para ser um líder empático e compassivo?
Empatia e compaixão e vem de um lugar profundo dentro de nós e, no entanto, parece que há poucas oportunidades para expressá-lo no local de trabalho e ainda menos oportunidades para que os líderes demonstrem bondade e compaixão. Líderes bondosos e compassivos:
Um Ponto de Viragem
Tanto do nosso cenário político e empresarial atual é caracterizado por incivilidade, linguagem e comportamento prejudicial por muitos líderes. Não é de admirar como a nossa sociedade e as instituições se tornaram lugares tóxicos para muitas pessoas, com resultados prejudiciais. Há evidências de pesquisa mais do que convincentes para mostrar que as pessoas querem que nossos líderes sejam empáticos e compassivos. Nosso bem-estar coletivo pode ser determinado por ele. No filme, Avatar, aprendemos realmente a conectar e entender os outros é o resultado de "vê-los", implicando uma consciência emocional e compassiva. Da mesma forma, "Sawubona" é uma saudação zulu que basicamente significa "nós o vemos". Precisamos desesperadamente líderes que "vejam" os outros.
Copyright, 2016 por Ray Williams. Este artigo não pode ser reproduzido ou publicado sem autorização do autor. Se você o compartilhar, dê crédito ao autor e não remova os links incorporados.
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