Rashid, * o CEO de uma empresa de alta tecnologia e um dos meus clientes há quase uma década, pediu para me dizer que tínhamos um grande problema com alguns dos novos membros de sua equipe de liderança.
O que vem à mente quando você pensa sobre o que pode constituir uma "grande questão" com alguns líderes seniores? Talvez eles estivessem em uma briga? Talvez eles estejam fazendo decisões estratégicas precárias? Talvez eles não sigam os compromissos assumidos sobre o negócio? Talvez eles estejam abusando de seus funcionários? Talvez estejam roubando?
Eu vi todos esses problemas no passado em várias empresas. Mas nada disso estava acontecendo na empresa de Rashid. A principal questão sobre a qual ele estava falando foi muito mais sutil – e na maioria dos lugares até aceitável.
Rashid tinha ouvido, através da videira, que dois novos membros da equipe estavam questionando quietamente se eles deveriam ser honestos sobre as lacunas que viram no negócio.
Isso é realmente um grande negócio? Quantos de nós preferiremos manter a paz e evitar ser o naysayer? Ou dar prioridade a ser visto como um jogador de equipe ao identificar problemas que podem estar no departamento de outra pessoa? Ou minimizar um problema de nossa equipe, esperando que possamos corrigi-lo antes que alguém perceba?
A verdade é que é difícil falar sobre questões potencialmente sensíveis. Mas o rápido crescimento e o forte resultado da empresa de Rashid foram baseados, mais do que qualquer coisa, em um requisito subjacente para qualquer pessoa em um papel de liderança: coragem.
A coragem está subjacente a toda a tomada de risco inteligente. E nenhuma empresa pode crescer sem líderes que estão dispostos a correr riscos. Se não falamos a verdade sobre o que vemos eo que pensamos, é improvável que possamos assumir os riscos inteligentes necessários para liderar.
Então, sim, é uma questão importante se os relatórios diretos para o CEO não estão dispostos a dizer o que realmente pensam. Na verdade, eu diria que há pouco valor para ter líderes seniores em uma organização que não fala suas mentes.
Vale a pena perguntar se Rashid está criando um ambiente seguro o suficiente para que as pessoas falem. Isso é uma coisa boa a considerar e, em parte, é meu trabalho ajudá-lo a fazer isso.
Também vale a pena perguntar se os líderes têm habilidades para conversar sobre temas sensíveis com cuidado e competência. Isso é importante, porque é uma grande habilidade para levantar problemas difíceis de falar de uma forma que convence os outros a abordá-los. Mas, eu argumentaria, neste momento em suas carreiras, eles deveriam ter essa habilidade. E, se não o fizerem, é facilmente treinável.
Em última análise, essas não são as questões mais importantes. Rashid não está executando um programa de treinamento ou um jardim de infância. Ele está dirigindo uma empresa com líderes altamente remunerados que estão executando negócios grandes e complicados por conta própria, e é justo para ele esperar que eles sejam corajosos o suficiente para dizer o que eles estão pensando.
Como as pessoas que tiveram tanto sucesso em suas carreiras não são corajosas em comunicar os problemas que eles vêem em um negócio pelo qual eles são responsáveis? Eu acho que a barra de liderança na maioria das organizações é muito baixa. Permitimos que a política substitua o desempenho. E está prejudicando boas organizações.
O maior desafio que enfrentamos como líderes raramente é descobrir a estratégia perfeita ou desenvolver um produto mais inteligente ou descobrir as lacunas no negócio. Trata-se de ser corajoso o suficiente e disposto a assumir os riscos necessários para falar sobre a verdade difícil, por vezes assustador e fazer algo sobre isso.
Esse foi o segredo para o crescimento da empresa Rashid e o sucesso de sua equipe de liderança. Os bons líderes quase sempre sabem o que precisa ser feito. Os grandes líderes realmente o fazem.
Então, Rashid perguntou, o que devo fazer?
Você tem que falar com eles, eu disse. Seja direto sobre como você acredita que estão prejudicando o negócio. Conduza pelo exemplo – é a única maneira.
* Eu mudei seu nome para proteger sua privacidade.
Originalmente publicado na Harvard Business Review.
