Você está sugando a inteligência de sua equipe? De acordo com Liz Wiseman, autor de Multiplicadores: como os melhores líderes tornam cada um mais inteligente , existem dois tipos de líderes, multiplicadores e diminuidores – e os últimos apenas recebem cerca de metade da inteligência de sua equipe. Descubra a única questão que pode fazer de você um multiplicador, uma solução para micromanaging e as cinco disciplinas do líder multiplicador. Escute aqui.
Peter: Antes de iniciar o podcast, eu tenho uma mensagem rápida para todos os treinadores que estão ouvindo. Em novembro, estou treinando treinamentos de nível mestre e estamos à procura de treinadores excelentes para se juntar a nós. O treinamento é onde eu compartilho com um pequeno grupo de treinadores minhas técnicas e estratégias de treinamento mais bem-sucedidas. É também onde a Bregman Partners procura recrutar novos treinadores para a nossa equipe de coaching.
Toda vez que executamos esse treinamento, é um lembrete tão poderoso de como uma oportunidade significativa para aprender, praticar e construir uma comunidade de coaching pode ser. Gostaria de conhecê-lo lá. Para se cadastrar, visite aqui.
Bem-vindo ao podcast de liderança da Bregman. Eu sou Peter Bregman, seu anfitrião e CEO da Bregman Partners. Este podcast faz parte da minha missão para ajudá-lo a obter uma força maciça sobre as coisas mais importantes.
Conosco no podcast hoje é Liz Wiseman. Ela é pesquisadora e consultora executiva que professora líderes em todo o mundo. Ela é presidente do Wiseman Group, um centro de liderança, pesquisa e desenvolvimento com sede em Silicon Valley. Ela é uma ex-executiva da Oracle, e ela escreveu um livro incrível que eu realmente gostei de ler, Multiplicadores: como os melhores líderes tornam todos mais inteligentes. Ela agora está se tornando uma amiga meu quando nos conhecemos no MG 100, o grupo Marshall Goldsmith que Marshall juntou, e foi uma delícia conhecê-lo tanto quanto eu, e estou ansioso para chegar a conhece você ainda melhor. Liz, bem-vindo ao Bregman Leadership Podcast.
Liz: Peter, é bom estar com você. Isto vai ser divertido.
Peter: Estou ansioso para isso também. Vamos apenas pular. Adoro a idéia de multiplicadores. Você poderia explicar o efeito multiplicador?
Liz: o efeito multiplicador é sobre um líder que traz o melhor nas pessoas ao seu redor e, essencialmente, o que estudei é por que é que alguns líderes parecem … Você sabe, pessoas realmente inteligentes parecem absorver inteligência de um grupo. E eles são líderes que eu chamo de diminuidores. Eles podem ser inteligentes, mas as pessoas ao seu redor não são realmente permitidas ou convidadas a ser inteligentes, enquanto outros líderes, igualmente inteligentes, parecem usar a inteligência de uma maneira que provoca e convida e até mesmo exige inteligência nas pessoas ao seu redor . Trata-se de um líder que vê e usa e desenvolve inteligência em outros. Eles se tornam, como líder, o multiplicador para a inteligência de sua equipe. Ou mesmo talvez mais simplesmente, é sobre um líder que outras pessoas são realmente inteligentes.
Peter: Isso é ótimo. E eu suponho que, se outras pessoas são inteligentes ao seu redor, você correlacionou-se, em parte, com a produtividade com o que eles conseguem, que o surgimento da inteligência dos outros leva a melhores resultados para a organização, para a equipe, e assim por diante?
Liz: Sim. A essência da pesquisa que eu fiz é perguntar às pessoas o quanto de sua inteligência é esse líder obtendo de você, com base na maneira como ele lidera? E o que encontrei foi que, sob líderes em declínio, esses líderes recebiam menos da metade da inteligência das pessoas.
Peter: Então, as pessoas basicamente estavam dizendo para você: "Sinto que tenho muitas boas ideias, e elas estão fechadas ou escolho não compartilhá-las por causa do jeito que esse líder se aproxima de mim".
Liz: Sim. E às vezes … Exatamente, Peter. Às vezes, esses líderes literalmente o desligam. Tipo de como mão, não, obrigado. Eu tenho isso. Ou às vezes, você obtém esse efeito diminuído porque o líder é realmente muito inteligente e capaz, e assim as pessoas impedem porque não precisam contribuir. Eles adiantam idéias, responsáveis e … E, portanto, achamos que esses líderes em declínio recebem menos da metade da inteligência das pessoas, e quando fazemos a mesma pergunta às pessoas em torno de líderes que consideravam multiplicadores, a média era de 95% capacidade e inteligência das pessoas.
Você sabe, o que me impressionou primeiro é uma diferença de 2X. E não posso sugerir que seja o dobro da produtividade, mas o que posso dizer é que, quando você lidera dessa maneira, você obtém todas as idéias e capacidades das pessoas, e você pode imaginar o que acontece quando as pessoas entram no trabalho, trabalhando para diminuir líderes, sejam eles tirânicos, narcisistas de diminutores, ou talvez até apenas diminuidores acidentais. As pessoas vêm trabalhar com vontade de dar 100%. 100% de seus crachás de inteligência em todas as manhãs, mas o que acontece quando menos da metade se usa em determinado dia ou semana ou mês? O que ele faz ao meio ambiente quando as pessoas se resignam a apenas poderem contribuir meio? Isso cria esses ambientes tóxicos em torno deles.
Peter: Certo, e já vimos … Quero dizer, tenho certeza que você viu. Eu certamente vi esses ambientes, onde as pessoas entram no trabalho e sentem que têm muito a oferecer e não é tão bem-vindo e não há realmente uma oportunidade, então eles começam a desligar mais partes do que eles, mesmo assim, porque eles apenas desistem e, eventualmente, eles encontram outro trabalho se forem inteligentes.
Eu quero falar a voz do diminutor por um segundo, porque conheço líderes que dirão: "Você sabe, é verdade, há muitas idéias fantásticas nesta equipe. Mas o fato é que temos que executar apenas um par de coisas, então não preciso das ótimas idéias de todos. Eu sei onde precisamos agir com urgência, precisamos avançar incrivelmente rápido. Eu aprecio que muitas pessoas tenham idéias, mas não quero ouvi-las, porque eu preciso de nós para que possamos agir nessa direção, avançar. Não complique as coisas. Eu não quero fazer tudo por consenso. "Et cetera. E me pergunto se há uma vantagem para isso, ou se isso é sempre destrutivo.
Liz: Sim. Sim, não, provavelmente não há uma vantagem para diminuir, mas há uma vantagem para a clareza, e há uma vantagem para a convicção. O que achamos é que esses líderes multiplicadores não são líderes suaves. Eles não são líderes orientados por consenso. Em muitos aspectos, eles são decisivos e são difíceis. Na verdade, quando enviei … E, Peter, eu sei que você escreveu vários livros e você conhece esse sentimento de enviar o livro para a editora, o manuscrito.
Peter: certo.
Liz: E esperando para ouvir de volta. Quando enviei o manuscrito para o Harper Collins e espero ouvir de novo, uma das coisas que me impressionou é quando a minha editora respondeu de volta e ela era como "Wow, estes não são cupcakes e tipos de beijinhos de líderes. "
Peter: certo.
Liz: E ela podia ver o que eu tinha vindo a ver; que não se tratava de caras legais e queridos como líderes. Trata-se de um tipo de líder que vê uma necessidade, tem uma missão, tem … Se é uma visão, um objetivo, uma missão, eles têm algo que precisam realizar. Mas eles precisam de toda a inteligência do time. Eles estão exigindo que as pessoas contribuam. Mas quando se trata de tomar decisões importantes, eles não apenas pulam e tomam as decisões como "Ok, aqui é o que vamos fazer, eu não preciso de mais ninguém". Eles desempenham o papel de criador de debates. . E o papel do criador do debate é decidir qual é a questão que estamos tentando responder, enquadrá-lo, explicar por que é importante e, em seguida, convidar as pessoas a pesar. Não em um debate prolongado, mas mais cirúrgico. Mais como aqui é uma coisa que temos que descobrir. Eu preciso de você, eu preciso de você, e eu preciso que você me dê sua opinião. Eu ouvi isso. Vamos agitar isso e criar um debate rigoroso, mesmo por apenas alguns minutos, mas então vamos tomar uma decisão e seguir em frente.
E é incrível o que acontece quando um líder permite que outras pessoas pesem. Eles acabam recebendo o buy-in, então eles não precisam de comando e controle. Ao pedir às pessoas que contribuam, obtiveram o compromisso por trás disso.
Peter: Parece que o enquadramento é uma peça incrivelmente importante, certo? Ou seja, não vamos apenas ter uma conversa aberta. Temos uma decisão a tomar. Estas são as questões relacionadas com a decisão. Quero ouvir a perspectiva das pessoas antes de tomar essa decisão. É enquadrá-lo em uma direção que avança, e você não está preso na discussão, mas você está passando da discussão para a decisão.
Liz: Sim. Você sabe, às vezes, Peter, quando eu coloco todas as minhas pesquisas e os modelos e o livro e tudo isso de lado e apenas penso, como eu lideraria como um multiplicador? Como eu lideraria de uma forma que convidou as pessoas a serem inteligentes? Eu simplesmente parei e me perguntava, quais informações as pessoas precisariam tomar uma decisão inteligente? E então, isso me coloca no modo de dizer, oh, meu trabalho é enquadrar as coisas para a minha equipe, para explicar aqui o que está acontecendo. É por isso que isso é urgente.
Ou às vezes, no mínimo, como quando estou prestes a ter um pequeno momento decrescente, e todos nós teremos um momento de micromanaging. Às vezes, o enquadramento é simplesmente: "É por isso que não tenho tempo para o debate sobre isso. É por isso que eu preciso micro-gerenciar isso e ser todo sobre ele ". E apenas explicar a racionalidade permite que as pessoas atuem inteligentemente e respondam de forma inteligente.
Peter: Isso é muito importante, que o papel do líder é moldar a discussão, a direção e os limites em torno dela e, em seguida, permitir que as pessoas sejam livres dentro disso para avançar da maneira que melhor possam usar seus principais recursos.
Liz: certo. E todos sabemos que existem casos em que as pessoas criam limites sobre esse grande, certo?
Peter: certo.
Liz: E então, há momentos em que essas paredes e os limites são muito amplos. E à medida que sua equipe cresce ao seu redor e você cresce o talento em torno de você, acho que você achou que as pessoas podem obter … Pense que você pode deixar seu time fora da coleira.
Peter: Fale comigo sobre os diminutores e o que você chama de diminuidores acidentais, certo? As pessoas que todos conhecemos, que provavelmente não pretendem diminuir. Não conheço muitas pessoas que pretendem diminuir, mas esse é o impacto que acabam por ter.
Liz: Você sabe, é interessante. De certa forma, essa foi a grande surpresa e o grande desapontamento da minha pesquisa, na verdade, porque quando comecei a fazer essa pesquisa, era tão claro para mim. Eu podia ver esses líderes em torno dos quais todos eram brilhantes, e então eu pude ver os diminutores, os vampiros e eles me pareciam como valentões e tiranos e às vezes líderes de cabeça quente.
Peter: Você pode dar alguns exemplos de coisas que eles fazem ou dizer que representam, para que todos tenham uma imagem em suas mentes?
Liz: Oh, o verdadeiro diminutor? Ok, então, o clássico verdadeiro diminutor, quando se trata de gerenciar talentos, eles tendem a ser construtores de impérios. Eles adoram contratar pessoas inteligentes, mas estão adquirindo recursos. Em termos de ambiente de trabalho, são tiranos. Eles criam estresse ao redor deles. Quando se trata de definir a direção, eles tendem a ser know-it-alls. Eles são rápidos com uma resposta, eles sabem como fazer tudo. Reuniões com eles vão acabar parecendo serem a pessoa mais inteligente da sala. Eles são decisores. E eles são micro-gerentes. Esses são alguns dos traços clássicos destes …
Peter: É engraçado porque alguns desses são os traços de liderança de comando e controle clássico de estilo antigo. É assim que pensamos que a liderança deveria ser, talvez, 30 anos atrás.
Liz: Sim. É o que historicamente consideramos líderes fortes. Então é isso que eu estudei. Eu estudei esses líderes multiplicadores, esses líderes decrescentes, e foi esse bom contraste, e o mundo foi fácil. Mas então, quando cheguei nisso, Peter, o que descobriu é que a maior parte da diminuição que está acontecendo em nossos locais de trabalho, em nossas organizações sem fins lucrativos, em nossas escolas, vem do diminutor acidental, que não parece muito Curtiu isso. Estas são pessoas bem intencionadas. Estas são as pessoas que são as primeiras a se inscrever para o treinamento de gerenciamento. Estas são pessoas que lêem livros de gestão, que ouvem os podcasts de gerenciamento. Estas são pessoas que hospedam podcasts de gerenciamento e escrevem livros de gerenciamento. Pessoas como nós, que realmente querem ser grandes líderes, mas estão fazendo coisas que realmente estão sugando a vida das pessoas que trabalham em torno de nós. E é feito com a melhor intenção.
Então, foi mais complicado e mais interessante. E na verdade, acho que essa é a chave para criar culturas e lugares realmente inteligentes onde as pessoas podem ser brilhantes e inteiras no trabalho, é aprender a detectar os desencadeantes para diminuir acidentalmente.
Peter: certo. E é como a forma como você descreveu isso, também, pelo menos para muitos diminuidores acidentais que eu conheço, ele sai deste lugar de insegurança. Na verdade, é preciso coragem para dizer "Eu não sei" em uma organização. É preciso coragem para dizer: "Eu preciso do contributo de outras pessoas para descobrir como tomar essa decisão". E eu acho que os líderes mais confiantes provavelmente estão um pouco mais dispostos a enquadrar e conversar do que os líderes que são um pouco mais inseguros , e que a insegurança leva à arrogância versus a confiança. A segurança leva à confiança, em certo sentido. Eu me pergunto se você está vendo isso acontecer em organizações e pessoas.
Liz: nós fazemos. Quando estou com grupos e estamos falando sobre seus líderes em declínio, uma vez que as palavras que surgem repetidas vezes são inseguras. E isso me fez realmente dobrar em um ponto de vista que eu sempre tive, é que eu quero trabalhar em torno de pessoas brilhantes. Mas eu também quero trabalhar em torno de pessoas que estão realmente confiantes de sua inteligência. Eu realmente quero trabalhar para a pessoa que pensa que ele ou ela é inteligente, brilhante, tem gênio, e eles estão tão confiantes em sua própria inteligência que acabaram por isso. Você sabe? É como, hey, eu sou brilhante. OK. Isso foi bom. Agora eu acabei, e eu posso entrar no trabalho todos os dias, não tentando provar que sou a pessoa mais inteligente do mundo ou da sala. Eu posso usar minha própria inteligência de uma maneira que convida a inteligência em outros para ver o desafio certo, fazer a pergunta certa, saber como enquadrar o debate certo. Então eu realmente quero trabalhar com pessoas que são extremamente confiantes em seu próprio intelecto. E sobre isso.
Peter: Dê-nos uma breve execução das cinco disciplinas do multiplicador.
Liz: Aqui está o que percebemos que esses líderes multiplicadores fazem o que faz com que outras pessoas aumentem em torno deles e sejam totalmente responsáveis e no melhor dos seus aspectos. A primeira é como eles gerenciam o talento. Enquanto esse diminutor tende a ser o construtor do império, o multiplicador tende a ser um ímã de talento. Não só eles vêem e exploram o talento, mas o talento tende a encontrá-los, e é porque eles usam pessoas para o seu genio nativo, o que eles fazem facilmente e livremente. Isso seria como, está bem, como a mente de Peter foi construída? O que ele vai fazer, ele realmente não pode deixar de fazer, e como eu canalizo isso e uso isso contra nossos maiores desafios?
Peter: É um ponto que você faz no livro que eu realmente gostei, que é essa uma das coisas que os imãs de talento fazem é ajudar as pessoas a crescer e passar para coisas novas. Sid Finkelstein em seu livro, Superbosses, falou muito sobre isso.
Liz: Mm-hmm (afirmativa).
Peter: E a preocupação sempre é, mas então eu vou perder todas as minhas pessoas boas, e o ponto que você faz é que a reputação o precede e que há um fluxo constante de grande talento. Há uma linha de pessoas que querem continuar trabalhando para você. E para que não tenha que se preocupar, vou dar o meu melhor talento, porque novos talentos estão chegando o tempo todo.
Liz: Sim, sempre existe este momento em que, quando as pessoas estão falando sobre multiplicadores e diminuidores, alguém geralmente afirmará que "os multiplicadores têm melhores taxas de retenção, certo, Liz?" E minha resposta é não. Na verdade, não necessariamente. Não é tipicamente, mesmo que eles tendem a ter um fluxo de talento. Eles se tornam como superbosses, e tive a sorte de trabalhar para uma dessas superbhas que Sydney Finkelstein menciona em Superbosses.
E, você sabe, ouvi tantas pessoas dizerem isso sobre seus líderes multiplicadores. Eles são como, cara, eu trabalharia para ele a qualquer hora, em qualquer lugar. Estas são pessoas para as quais queremos trabalhar e trabalhar porque vêem o nosso talento, usam-no, iluminam-se e apenas no ponto em que estamos em um ápice, talvez em nossa produtividade e nossa carreira, eles dizem "Ei, Liz? Você está pronto para fazer a próxima coisa difícil. "Como, mexa, irmã. Eles realmente estão mantendo as pessoas não em sua zona de produtividade tanto quanto sua zona de aprendizagem e contribuição, o que é desconfortável para todos de certa forma.
Peter: Criando intensidade é outro.
Liz: Sim. Sim, então é sobre o ambiente de trabalho que eles criam. Enquanto esse diminutor cria estresse ao redor dela, o multiplicador cria segurança. É a segurança intelectual onde as pessoas podem fazer o melhor trabalho possível. É a diferença entre trabalhar em um ambiente tenso e um ambiente intenso. Um dos meus exemplos favoritos disso é KR Sridhar na Bloom Energy. Eles são um arranque da Cleantech, e ele diz: "Procuro criar um ambiente intenso". E uma de suas distinções era, eu preciso de meus cientistas, as pessoas que trabalham para ele, eu absolutamente exijo que eles conduzam os experimentos, mas Não os responsabilizo pelos resultados das experiências.
Peter: Então, trata-se de um processo em oposição ao resultado, necessariamente.
Liz: certo. Porque ele está pedindo às pessoas que se responsabilizem pelo que estão sob seu controle. E se você vai inovar e empurrar o envelope com a ciência, você não pode responsabilizar as pessoas pelo resultado disso. Mas você pode absolutamente responsabilizá-lo por fazer as perguntas, preparando … executando boas experiências, aprendendo.
Peter: Isso também é válido para as vendas? Ciência, faz sentido, em termos de ponto de pesquisa. Vendas, você poderia argumentar o mesmo, o que é que pode responsabilizá-lo por fazer X números de chamadas de vendas e X números de alcance. Mas, em última análise, o que você vai ouvir em termos de vendas é, em última análise, o resultado é o que acaba importando. O que você vê nas organizações de vendas?
Liz: Você sabe, um dos meus exemplos favoritos de um líder intenso, esse tipo de disciplina libertadora para os multiplicadores é Rob Enslin no SAP, que é esse líder de vendas fenomenal. Conhecemos o mundo do líder de vendas, e este é um executivo de vendas que tem uma quota de bilhões de dólares, e quando a economia ficaria ruim, e muitas vezes tantos outros líderes simplesmente empurra e arrasta números, isso é Quando ele recuou, faça as perguntas corretas, peça que sua equipe pense nas questões, mas crie um ambiente seguro onde foi bom dizer: "Você conhece esse negócio? Isso acabou de sair do nosso pipeline. Perdemos aquele. "E uma das coisas sobre ele que seu povo disse é que ele é um líder de vendas que nunca fica surpreso. Porque as pessoas estão dispostas a dizer-lhe a verdade. Ele criou um lugar seguro para as pessoas dizerem: "Aqui está o que realmente está acontecendo no mercado".
Peter: certo.
Liz: eu não acho que eles sentem sua falta muito frequentemente.
Peter: certo. Você já falou um pouco sobre debater decisões, estender os desafios, instilar a propriedade e a responsabilidade. Esses são os outros três. Estou curioso sobre … porque conversamos um pouco sobre a ideia de desafios e discussões. A maneira mais forte de incutir a propriedade e a responsabilidade, é obtendo as idéias de outras pessoas? Existem outros elementos para isso que você pode compartilhar?
Liz: Você sabe, acho que se trata de colocar outros responsáveis. Eu acho que há tantos líderes que estão presos neste enigma, onde eles querem que seus povos intensifiquem, mas eles não se deixaram ir. É quase como … Deixe-me ver se eu posso encontrar uma caneta aqui na minha mesa. É como se a caneta representasse a responsabilidade, e se eu estivesse dizendo: "Ok, Peter, eu quero que você se aproprie." E eu entrego essa caneta e digo: "Ok, vá em frente e se aproprie. É seu. Corra com isso. Você está no comando. "E então, estou me perguntando por que você não pegou na caneta e eu estou em casa conversando com meu marido, indo:" Sim, eu coloco Peter no comando, mas ele não está correndo com isso. "Veja, o problema é que a maioria dos líderes nunca deixou ir.
Peter: certo.
Liz: Sim. Para que outra pessoa se responsabilize, eu tenho que deixar ir. Tem que haver essa entrega. Imagine uma corrida de bastões onde o corredor principal não soltou o bastão e deixe a próxima pessoa ir. Eu ouvi as pessoas dizer isso repetidamente sobre esses líderes multiplicadores; "Oh, eles estão realmente capacitando. Eles capacitam os outros. "Como um autor, Peter, você pode apreciar isso. Certifiquei-me de que nunca incluí a palavra "empowerment" no manuscrito. Foi uma das coisas finais que fiz antes de enviá-lo à editora. Certifique-se de que a palavra habilitação nunca apareceu, porque eu simplesmente não sabia o que a palavra significava, você sabe? Parecia vago. Mas quando você realmente clica no empoderamento, o que significa capacitação é dar poder.
Peter: certo.
Liz: E então, se você quer que outras pessoas intensifiquem e se apropriem, você tem que dizer: "Tudo bem, é seu, o que significa que não é meu".
Peter: ótimo. Então, isso é ótimo, porque estou pensando em um líder que é um diminutor acidental. Ou do ponto de vista de todos os outros, um diminutor, e eu penso dele, um diminutor acidental. E eu acho que essa não é a intenção dele. Ele faz exatamente isso, certo? O que é para dar a caneta, mas não deixar ir. E um dos desafios é que ele vai dizer: "Olha, eu estou feliz em deixar ir se eles realmente seguem e façam isso, mas dois meses na estrada, eles ainda não o fizeram, e em certo ponto , Eu tenho que pular e fazê-lo. Porque eu tenho um padrão, e eles não estão cumprindo o padrão, e eu tenho sido muito, muito claro, mas eles não estão priorizando ou não estão fazendo isso, ou assim, e eu tenho que retire-a ou eu tenho que segurar sua cauda, e assim por diante. "O que você diz a essa pessoa?
Liz: Eu vou lhe dar minhas maneiras favoritas, muito práticas de colocar outros responsáveis, e então uma advertência para isso. O primeiro seria lembrar a caneta. Que as pessoas não podem aceitar isso, a menos que você tenha deixado isso. Um dos meus exemplos favoritos foi John Chambers, quando era CEO da Cisco. Ele é bastante novo no papel do CEO. Ele está contratando seu primeiro vice-presidente na empresa, um cara chamado Doug, e Doug vai dar suporte ao cliente, e ele diz a Doug: "Doug, quando se trata dessa parte do negócio, você obtém 51% do voto e 100% da responsabilidade. "Eu simplesmente não conheço uma maneira mais rápida de dizer a outra pessoa que eles estão no comando do que dizer:" Você obtém 51% dos votos ".
Peter: Então, quem o está responsabilizando? Quem é-
Liz: John.
Peter: Quando você diz a 100% da responsabilidade. Então ele ainda está lá, dizendo: "Você está recebendo o voto, e você está tomando a decisão, mas eu vou responsabilizá-lo, mas deixe-me ser claro sobre as medidas em que eu vou usado para mantê-lo responsável, e eles serão públicos o suficiente entre nós, e vai ser muito, muito claro, objetivamente, se você está encontrando ou não ", para que ele não tenha que ficar sentado constantemente e dizer: "Você não está cumprindo minha medida. Deixe-me dizer-lhe qual é a minha medida; acabou de mudar. "
Liz: sim. E acho que os 51% dos votos são realmente importantes. Se alguém me disser que eu tenho 51% dos votos e 100% da responsabilidade, isso me lembra, eu não tenho 100% dos votos. 51 significa que há alguém que tem 49, então o que Chambers está dizendo é, ei, você sabe o que? Esta é a sua parte do negócio. Você lida com suporte. Eu administrai a empresa. Eu sou 49% dos votos, o que significa que eu quero dar-lhe direção. Quero ser informado. Quero ser consultado. Eu quero oferecer idéias que eu tenho, mas no final, se você e eu discordamos ou você não tem tempo para me fazer um loop ou o que for, eu volto para você. Eu só acho que é uma maneira realmente, muito clara de colocar alguém em custo.
Outro dos meus favoritos … Na verdade, é tão empolgante. No sábado, meu marido e eu estávamos trabalhando em um projeto de remodelação de casa pequena, que era realmente … Eu estava liderando, e ele entrou, ele vai, "Liz, você conseguiu isso. Você obteve 51% dos votos. "E eu sou como," Dang, eu faço! Eu faço! Eu gosto disso! "Mas também me lembrei, 49. Preciso consultá-lo com um pouco disso.
Aqui está uma das minhas maneiras mais favoritas de fazer isso é … Porque penso que, de certa forma, a colaboração tem sido um inimigo da boa liderança. Eu acho que muitos de nós queremos colaborar, mas nós realmente não queremos saber quem é realmente fundamentalmente responsável?
Peter: certo.
Liz: Eu acho que é como se pudéssemos trabalhar juntos, mas você sabe quem está no comando. Eu costumo usar os 51-49% quando estou colaborando com alguém. Vamos dizer, ok, vamos trabalhar juntos sobre isso, mas quem é 51%? Ok, você conseguiu isso, você conseguiu isso. Às vezes eu digo às pessoas: "Tudo bem, isso é seu. Você tem 51% dos votos. "E então, é o que eu digo, apenas para que seja absolutamente claro. Eu digo: "Eu agora vou atrapalhar isso da minha lista de tarefas." E eu lembro que existe esse cara com o qual eu costumava trabalhar, Ben Putterman. Eu o amo, ele trabalha em Tesla agora. E ele iria parar e ele diria: "Você está dizendo que eu deveria ter isso na minha lista de tarefas?" Eu sou como, "Sim, é exatamente o que eu estou dizendo." E ele diz: "Então eu Estou no comando. Eu deveria estar fazendo algo sobre isso? "Eu sou como," Sim, exatamente. Boas habilidades interpretativas ".
Ou alguns dias, eu diria para ele, "Ben, você sabe o que? Eu quero que você corra com isso. Você está no comando. "E então, eu diria:" Eu vou parar de me preocupar com isso ". Ou" Eu não vou acordar amanhã pensando sobre isso. "E então ele iria parar novamente e ir "Então você está tentando me dizer que eu deveria acordar pensando nisso?" Sim! Exatamente.
Peter: É um ótimo exemplo. É um exemplo tão grande, porque esse nível de clareza é o que é necessário, porque as pessoas, de maneiras loucas, mal entendem o tempo todo e isso é apenas a natureza humana.
Liz: é. E queremos trabalhar juntos, e então somos como, ok, bem, vamos fazer isso juntos. Bem, se estamos fazendo isso juntos …
Peter: então ninguém é pessoalmente responsável.
Liz: Nossa regra está em nossa casa, se ninguém estiver encarregado de alimentar os gatos, os gatos morrerão de fome. Você sabe? Nós temos que saber quem é o responsável por isso –
Peter: Sim, isso é ótimo. Tendo essa conversa, decidindo quem tem os 51%, decidindo quem tem 100% da responsabilidade.
Liz: Certo, e quem está em sua lista de tarefas e quem vai acordar pela manhã pensando nisso. E então, aqui está outro. Se você está tendo problemas com a propriedade e entregando aos fatos das pessoas, uma das técnicas que eu vi as pessoas usam muito bem é que o líder descreva o que parece ser feito. Você saberá que você terminou quando isso acontecer. Sim, às vezes eu faço coisas tão simples como quando eu estou pedindo a alguém para preparar um documento ou alguma preparação, eu digo: "O que eu espero é um documento com um grampo nisso", que é a minha maneira de dizer , "Não é um parágrafo. Não é um pager. Tem um grampo. "Ou" Você saberá que você terminou quando você pode ferver isso até um único pedaço de papel ".
Peter: Eu adoro isso.
Liz: Então, quanto mais você pode dizer às pessoas o que é feito parece em sua mente … Eu acho que a maioria dos líderes está aquém porque eles apenas estão se movendo muito rápido, e há a coisa preguiçosa que entra, e nós não param de levar aqui o que Minha expectativa é e deixe-me compartilhá-lo. E na ausência disso, como eu saberia? Como eu iria saber?
Peter: no último minuto que temos, adoro a ideia do seu desafio de 30 dias. Eu estou meio que executando um experimento, tentando mudar para mais de uma capacidade multiplicadora. Você pode jogar esse desafio para os ouvintes?
Liz: O desafio é, o que é uma coisa pequena que você pode fazer para ser mais um multiplicador? E eu vou apenas jogar alguns que você pode considerar. Um é em vez de contar, pergunte às pessoas. Gostaria de encorajá-lo a tomar o desafio das questões extremas, e o desafio é esse. Entre em reunião, um em um, uma base de contato com alguém, uma reunião de equipe e diga: "Meu trabalho é apenas fazer perguntas." Minha promessa para você se você enfrentar este desafio é que será difícil. Pode ser brutalmente difícil. Mas, ele irá reformular a maneira como você vê seu papel como líder. Então talvez você faça o desafio da pergunta extrema.
Talvez se você tende a contribuir demais, você está trazendo muita energia, muito das idéias, você está diminuindo acidentalmente dessa maneira, talvez você enfrente o desafio do chip de poker e você venha a uma reunião e você traz uma Conjunto de quatro fichas com você, na sua cabeça. E cada um representa algo que você diz ou contribui. Achamos que os melhores líderes sabem quando é hora de ser grandes, e eles jogam um chip com uma grande idéia, uma grande pergunta, uma declaração, um esclarecimento. E então eles também sabem quando é hora de ser pequeno. E não se desengate, mas retire-se intelectualmente e crie espaço para que outras pessoas contribuam, ou talvez identifique o gênio nativo das pessoas em sua equipe, ou talvez até mais importante do que isso, o genio nativo de alguém em sua equipe que você é tendo problemas com. A pessoa na qual você não vê valor. E em vez de perguntar: "Essa pessoa é inteligente? Realmente, essa pessoa é inteligente? "Pergunte, em vez disso," De que maneira essa pessoa é inteligente? "
Ou talvez você pegue o desafio da banda de borracha e … oh, Deus, talvez … Vamos ver se eu tenho uma banda de borracha uniforme aqui comigo. Você faz um desafio de banda elástica e, ao invés de dar coisas às pessoas, você pensa em trabalhar como uma elástica, e isso é delegar trabalho, e você pensa nisso mais assim; O que posso dar a alguém para fazer isso é o estiramento máximo?
Peter: esticando a borracha.
Liz: O que vai estendê-los ao ponto em que eles estão desconfortáveis e quase sentem que vão quebrar, e então meu trabalho como líder nesse incômodo, onde Liz está lutando e eu estou pedindo para ela faça algo difícil, é simplesmente manter a posição e deixá-la vir até mim e ter a satisfação de descobrir o difícil. Meu trabalho é aprender a definir o estiramento para a direita.
Peter: Sente-se no desconforto do desconforto de outra pessoa sem aliviar isso.
Liz: Você sabe, eu acho que está exatamente certo. Muitos líderes não ficaram confortáveis assistindo outras pessoas incomodadas. Sim, e acho que essa é a gênese da diminuição acidental, é que muitas vezes, não são nossas descrenças nas pessoas. É que às vezes nós nos preocupamos demais, e nós somos rápidos demais para salvar, e muito rápido para oferecer uma idéia ao invés de sentar em silêncio por alguns minutos.
Peter: conversamos com Liz Wiseman. Estamos falando de um de seus livros: Multiplicadores: como os melhores líderes tornam cada um mais inteligente. Liz, você certamente me fez mais inteligente nesta conversa. Aprecio profundamente a sua perspectiva. Eu acho que o livro é excelente. Eu acho que as pessoas devem acabar e comprá-lo, e já me ajudaram a liderar de forma mais eficaz, e terá o mesmo impacto em quem lê. Então, Liz, obrigado. Obrigado por compartilhar suas idéias, e obrigado por estar no podcast de liderança do Bregman.
Liz: Obrigado. Obrigado pela sua liderança e pelo ensino de todos nós.
Peter: Antes de entrar na música de encerramento, quero lembrá-lo novamente de que meu treinamento de treinador de nível mestre está acontecendo em poucas semanas. Eu adoraria ver você lá. Para se cadastrar, visite aqui.
Espero que tenha gostado deste episódio do podcast da liderança Bregman. Se o fizesse, isso realmente nos ajudaria se você se inscrever no iTunes e deixar uma revisão. Um problema comum que vejo nas empresas é muita ocupação, muito trabalho árduo que não consegue mover a organização como um todo para a frente. Esse é o problema que resolvemos com nosso processo de flecha grande. Para obter mais informações sobre isso, ou para acessar todos os meus artigos, vídeos e podcasts, visite peterbregman.com. Obrigado, Clare Marshall, por ter produzido esse episódio e obrigado por ouvir.
