Analisando e gerenciando seu chefe

A maioria dos gerentes quer saber como gerenciar sua equipe mais problemática: o dissidente crônico; o relógio de relogio desmotivado; Consolador de trabalho; o desgostoso frágil. Muito tempo e esforço, energia e preocupação tentam entender e motivar relatórios diretos para serem produtivos.

Mas a pessoa realmente inteligente gasta tanto tempo gerenciando para cima. Por definição, seu chefe possui maior poder e status do que você. Os chefes podem ou não ter uma sabedoria mais ampla e mais experiência, mas (quase) sempre têm mais poder e influência e certamente mais comando de recursos. É provável que eles tenham uma grande influência na sua promoção, pagamento de bônus e, de fato, qualidade de vida.

Algumas pessoas argumentam que o trabalhador realmente inteligente precisa seguir alguns passos simples para ter sucesso no trabalho. Existem dicas muito específicas para o sucesso:

Primeiro , faça parceria com o seu chefe porque eles têm mais poder do que você. Além disso, eles têm maior acesso aos decisores-chave.

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Em segundo lugar , seja um jogador de equipe porque com uma ampla rede de relacionamentos, você terá mais informações sobre o que está acontecendo.

Em terceiro lugar , entenda o mapa de poder porque você precisa saber onde a alavanca reside – quem tem influência (formal / informal), quem não e quanto você se tem.

Em quarto lugar , pratique uma auto-promoção sutil para o seu chefe e outras pessoas poderosas na organização. Mencionar conquistas e desafios, como enviar relatórios regulares de progresso ao seu chefe ou conversar sobre seus projetos.

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Em quinto lugar , conecte-se com pessoas poderosas. Procure sempre oportunidades de interação e esteja pronto com uma pergunta a ser feita ou informações para compartilhar.

Sexto e, o mais importante, deixa seu chefe saber que você realmente se comprometeu com o negócio. Você precisa estar interessado e entusiasmado com o negócio, porque você pode apostar que eles são.

Gerentes realmente astutos aprendem a lidar com seus chefes. O sucesso desta estratégia depende inteiramente da compreensão do indivíduo em questão. E isso é muito mais complicado do que entender a equipe de relatórios porque os gerentes geralmente têm muito mais dados sobre aqueles abaixo deles do que aqueles acima deles.

Muitas vezes, os gerentes escolheram seus relatórios diretos; eles têm acesso aos seus arquivos; eles podem até ter valiosas informações de testes psicométricos sobre sua personalidade e motivos. Eles certamente têm contato muito mais diário com eles. A qualidade e a quantidade de dados que os gerentes têm são muitas vezes extensas, enquanto um chefe remoto (fisicamente ou psicologicamente) pode ser muito difícil de conhecer. Os gerentes provavelmente têm até 50 vezes mais contato com seus funcionários do que com os chefes que talvez em um prédio diferente, cidade, mesmo país.

Mas o que os chefes individuais realmente gostam? Quais são as suas ambições e valores? Quem eles mais admiram ou detestam na organização? Como eles gerenciam para cima? E em que pressões eles estão? Quais recompensas eles valorizam mais – promoção, bônus, educação, tempo livre? O que lhes dá mais estresse? São eles próprios panfletos altos ou reachers de teto? Eles são totalmente confiáveis? E, mesmo, estão sãos?

Uma maneira simples, mas eficaz, de começar a gerir para cima é entender as habilidades e a personalidade de um gerente.

Habilidade

Quão brilhante é o seu chefe? Ignore a qualificação, a classificação e a reputação: na avaliação dos chefes, a pergunta a fazer é a rapidez com a aceitação? Com que rapidez e precisão eles podem compreender um relatório? Quão bom é seu vocabulário, habilidades escritas e articulação? Eles podem "trocar números", ler um balanço? O teste real está no familiar, e não o familiar. É chamado de inteligência fluida. A experiência leva ao conhecimento cristalizado, mas é realmente útil em um mundo estável.

Aqueles com chefes brilhantes (que é o IQ não EQ) podem achá-los um pouco intolerantes aos menos rápidos e talvez pobres em explicação. Lembrá-los disso pode ser feito de forma lisonjeira e pode ajudar a todos. Essas faíscas brilhantes tendem a ser mais aceitas de mudanças, mais interessadas em dados e, claro, mais adaptáveis ​​e flexíveis.

Os chefes inferiores podem assumir um tratamento particularmente sensível. Eles resistem a novas idéias e estão assustados de jovens jovens da universidade. Os realmente fracos nem sabem que são fracos. Eles precisam de muita ajuda e apoio. Dê-lhes "sugestões" e mostre-lhes como fazer as coisas. Mas não faça com que eles dependam demais de você … eles podem se manter com você muito difícil e evitar seu progresso, se eles precisam de você demais.

Personalidade

Existem essencialmente cinco traços de personalidade que exigem muita atenção. O primeiro é talvez o mais complicado e quase um tabu para falar. É neuroticismo ou, se você preferir, "afetividade negativa". O chefe estável lida bem com o estresse, mas o chefe neurótico pode estar ansioso, temperamental, de pele fina, sensível e quebradiço, sempre pessimista e preocupante.

Os chefes neuróticos são muitas vezes imprevisíveis e precisam de ajuda constante, reafirmação e acalmação. Eles podem ter características autodestrutivas que precisam se preocupar, para que não o derrotem também. Os neurológicos são supersensíveis: ao meio ambiente e aos sentimentos dos outros. Nesse sentido, eles podem ser muito compassivos, mas sua sensibilidade os torna propensos a baixa auto-estima, culpa, hipocondria e até obsessão.

A melhor forma de administrar esses patrões para sua própria saúde mental é, francamente, deixá-los. O custo de ser um terapeuta a tempo parcial pode ser simplesmente um preço muito alto para pagar.

A segunda característica importante é a extraversão . Os extravertidos são ativos, expressivos, impulsivos e sociáveis. Eles também podem assumir riscos, mostrando uma preocupante falta de reflexão e responsabilidade. Eles são propensos a cometer erros; para trocar velocidade pela precisão; ter muitos grupos e festas de brainstorming; e para procurar a ruptura evasiva. Os extravertidos não precisam ter seu entusiasmo esmaecido, mas eles precisam prestar atenção. Eles precisam ter sua impulsividade temperada por um julgamento mais considerado. Mas eles também precisam de muita estimulação e variedade para mantê-los confortáveis.

Os introvertidos não são tímidos, inadequados: eles simplesmente não têm a necessidade de excitação que mostram os extraterrestres. Eles tendem a ser mais difíceis de ler porque preferem não ir a festas ou reuniões ou dar palestras. Eles pensam primeiro, falam mais tarde (ao contrário dos extravertidos, que o fazem ao contrário), e pode parecer lento e ponderado. Eles podem parecer frios, mas isso é apenas o desconforto deles.

Introverts trade off speed para precisão. Eles podem ser ajudados por ter um porta-voz extrovertido. Eles preferem ouvir falar e ter uma preferência por "frio" em mídia "quente": eles preferem cartas para reuniões; e-mails para sessões de brainstorming. Compreenda seus gostos e desgostos e você se tornou mais confiável e gostou de si mesmo.

Todos nós gostamos de nossos gerentes serem conscienciosos: ser eficiente, organizado, confiável, responsável, dependente, completo e prudente. Muitas vezes eles fazem as mesmas exigências de nós, o que pode ser um pouco exigente. Mas eles conseguem fazer as coisas. A conscientização é um preditor do sucesso comercial. Provém de educação e valores. É relacionado à ética do trabalho e à consciência.

Os gerentes de consciência podem ser bastante apertados e intolerantes e podem ser adversos ao risco. Mas cuidado com gerentes imprudentes. Eles são relaxados com o tempo, o dinheiro e suas responsabilidades pessoais com os outros. Eles não seguem. Eles não pagam suas contas e podem ser extremamente incautos quanto a todas as questões monetárias e de segurança. Eles podem tirar folga quando lhe convier e ser indulgentes e impulsivos. Podem aparecer como se achassem que "o problema com a gratificação instantânea é que demora muito".

Um gerente imprudente e pouco confiável precisa assistir. Eles precisam de muito backup … mas, em última instância, eles provavelmente precisam ser geridos fora da organização … para benefício de todos.

A quarta dimensão de personalidade da relevância é a conveniência . Os gerentes altamente agradáveis ​​são adoráveis: são apreciativos, indulgentes, generosos, gentis, confiantes e simpáticos. Sua equipe os experimenta como altruísta, modesta e direta. Escusado será dizer que eles são bem apreciados e têm reputação de ser um bom gerente.

Aqueles com pouca conveniência são muito menos simpáticos. Eles podem ser cínicos e sarcásticos, argumentativos e desafiantes, desconsiderados, suspeitos e inúteis. Eles tendem a querer ser admirados e ser "alguém". Sua vaidade e hábito de colocar as pessoas para baixo torná-los amados, não respeitados e simplesmente desagradáveis. Se a sua desacreditabilidade é combinada com grandes habilidades, eles podem ser perdoados por suas indignas. Mas é mais provável que gerentes desagradáveis ​​obtenham onde eles estão por mentiras, nepotismo ou exploração. Se algum destes últimos, a melhor estratégia é deixar ou tirá-los do caminho.

A quinta dimensão de personalidade de importância é uma claramente relacionada à criatividade e ao intelecto. É chamado de abertura para experimentar . Os gerentes que obtêm altos desta dimensão tendem a ser artísticos e curiosos, imaginativos e perspicazes, originais e criativos. Normalmente, eles têm uma ampla gama de interesses e são bastante "intelectuais". Muitas vezes, eles são pensados ​​como não convencionais e um pouco "arty-farty". Eles gostam de variedade e novidade, mas podem espalhar recursos. Para alguns, eles são sonhadores impraticáveis: otimistas, enérgicos, mas desfocados.

Os gerentes abertos não são inocentes. Eles aceitam mudanças e são sensíveis aos ensinamentos e idéias dos outros. Eles também são esteticamente sofisticados. Alguns empregos exigem pouca imaginação e naqueles que são deficientes. Mas as verdadeiras dores são os gerentes que obtêm baixa dimensão nesta dimensão. Eles tendem a expressar desconforto e perplexidade em reação a novas experiências. Sua rigidez e falta de curiosidade podem ser mal interpretadas como resistência.

Para ajudar o gerente menos aberto, é preciso fornecer sugestões práticas e novas idéias. Ele ou ela precisa ser ajudado a estar mais atento ao que está acontecendo ao seu redor. Eles têm uma vida de fantasia empobrecida e formas muito convencionais de pensar e se comportar. Aqueles que pontuam muito baixo nesta dimensão são muito hostis a novas idéias, mas esses intermediários podem realmente apreciar as novas formas de pensar que você os alimenta.

Motivação

Este é o difícil de entender. O que realmente impulsiona seu chefe: é poder ou reconhecimento? É apenas dinheiro? Ou eles realmente se preocupam com seus funcionários: é altruísmo? Há anos, McClelland sugeriu que havia apenas três motivos de poder: Necessidade de Realização, Necessidade de Afiliação e Necessidade de Poder. Observe o seu chefe com cuidado. Quanto ele / ela quer ser incluído nas reuniões; como eles gerenciam? como eles reagem a serem rejeitados, ignorados ou ignorados. Se eles têm necessidade de afiliação incluí-los em todas as atividades.

Quão faminto é o seu chefe para aprovação: para prêmios e troféus. Olhe ao redor do escritório; ouça a conversa. Tente descobrir qual a sua competitividade. E se eles são sérios em realizações, o melhor plano é tentar ajudá-los a alcançar esses objetivos … e deixá-los saber o quanto você contribuiu.

Aqueles conduzidos pelo poder são muitas vezes menos atraentes, embora possam ser fáceis de gerenciar. Essencialmente, eles querem influência. Eles querem que seus pontos de vista, sua abordagem e seus valores sejam prevalecentes. Eles podem ser muito sensíveis a outros que resistem a eles

Então … Se você tiver um chefe brilhante, estável, agradável, consciente e aberto, comemore a sua boa sorte. Ainda melhor se eles