Você já teve um chefe que você admirava? Alguém a quem você se sentiu fiel, que fez você se sentir parte da equipe e que o motivou a fazer um esforço extra e conseguir mais? Quais eram as características dessa pessoa? As chances são de que eles (a) forneceram um ambiente consistentemente quente, estável e de apoio e (b) mantiveram altas expectativas de realização, ao mesmo tempo em que forneciam recursos e treinamento para realizar o trabalho. Se você ficou aquém das expectativas, você provavelmente foi treinado sobre como fazer melhor da próxima vez sem ser envergonhado e ridicularizado.
No extremo oposto do continuum, você já teve um chefe que você considerou calo e humilhante? Alguém que não fez nenhum esforço para esconder que eles simplesmente não se importam? Alguém que tem expectativas muito altas e exige excelência, mas não fornece um ambiente acolhedor, estável e de apoio?
Ou, você já teve um chefe exigente e ditatorial, que tinha uma forte necessidade de ser amado e admirado e expressava forte desaprovação em relação aos outros, ao mesmo tempo em que parecia ansioso e inseguro?
Se você teve chefes como esses (seguro, dispensador / evitante, preocupado / ansioso), então você viu os impactos dos estilos de apego no trabalho. Estilos de apego não são apenas relacionamentos românticos. Esses estilos refletem disposições de personalidade profunda … os blocos de construção sobre os quais pensamentos, comportamentos e relações interpessoais são fundados.
Um artigo recente que publiquei no Journal of Personality Assessment com meu colega Jay Chaffin mostra que os pensamentos, sentimentos e comportamentos dos chefes em relação àqueles que trabalham para eles são altamente correlacionados com os estilos de apego romântico e com o apego às pessoas em geral. Os comportamentos de apego dos líderes em relação aos seus seguidores funcionam da mesma forma que os estilos de apego para pessoas fora do trabalho.
Em nossa pesquisa, adotamos uma escala romântica de apego (a Escala de Experiências em Relacionamento Próximo) e reformulamos os itens para nos referirmos aos trabalhadores em vez de parceiros românticos. Administramos esses itens e uma bateria de outras medidas de personalidade para 97 executivos da Fortune 500 C-Suite. Aqui estão alguns exemplos dos itens:
Nossos resultados indicam que os executivos mais ansiosos se preocupam mais com seus relacionamentos e acham que precisam da aprovação dos outros, incluindo as pessoas que trabalham para eles. Eles são menos propensos a gerenciar efetivamente o estresse ou suprimir seus impulsos. Eles também tendem a ter alguma dificuldade com o pensamento crítico e podem ser um pouco inflexíveis em suas abordagens para resolver problemas. É provável que sejam menos estáveis emocionalmente, tenham níveis mais altos de ansiedade-traço e sejam um tanto vulneráveis, propensos à depressão e com falta de autodisciplina.
Os executivos que são mais evitados, em contraste, não se sentem confortáveis em se aproximarem emocionalmente de seus seguidores e preferem colocar a realização à frente dos relacionamentos. Não é provável que procurem aprovação ou se preocupem com seus relacionamentos interpessoais. Eles relatam níveis mais baixos de autoconsciência emocional e podem lutar para manter relacionamentos positivos, serem empáticos ou expressarem interesse em responsabilidade social. Eles são, provavelmente, um pouco introvertidos, não particularmente assertivos, e podem ter dificuldades em sentir emoções positivas ou expressar seus sentimentos ou calor em relação aos outros.
Naturalmente, os líderes com estilos de medo serão uma mistura dos traços evitativos e ansiosos, e aqueles com estilos seguros terão uma pontuação baixa (o que é uma coisa boa) na maioria dos descritores apresentados nos dois parágrafos acima. Muitos chefes e líderes terão estilos seguros porque o estilo seguro permite que eles fiquem aquecidos, disponíveis e de suporte, enquanto também mantêm altos padrões tanto para eles quanto para os outros.
Mas a pesquisa mostra que aqueles com estilos de dispensação / evitação também são representados (em relação à sua proporção na população em geral) entre as fileiras de líderes. Isso ocorre porque a nossa sociedade geralmente valoriza suas atitudes carismáticas, dirigidas por objetivos e direcionadas. Mas o carisma deles pode ser egoísta e a pesquisa mostrou que eles podem colocar a conquista à frente do bem-estar de suas equipes. Além disso, pessoas com estilos ansiosos podem realmente ficar mais ansiosas e deprimidas sob sua liderança.
Então, você está sentado lá no trabalho lendo meu blog esperando que seu chefe não perceba. O que você faz?
Se seu chefe tiver um estilo de afastamento / evitação, perceba que pessoas ansiosas provavelmente o tornarão mais ativo. Essa ativação pode estimular reações mais duras do chefe para seguidores ansiosos. Em outras palavras, se você é emocionalmente ativado e aborrecido com alguma coisa, relaxe e junte-se a si mesmo antes de entrar no escritório de seu chefe para lhe dizer o que pensa. Ao ajudar seu líder que está demitindo a tomar decisões corretas, certifique-se de apresentar claramente os dados (eles amam os dados) de uma maneira organizada e manter seus sentimentos fora disso.
Se o seu chefe tiver um estilo preocupado / ansioso, certifique-se de dar feedback verbal e não verbal a ele quando estiver no papel de ouvinte. Nada ativa um chefe preocupado / ansioso mais do que falar com um seguidor que não demonstra expressão facial. Isso os deixa ansiosos e eles podem ficar irritados ou punitivos em resposta.
Mas acima de tudo, conheça o seu próprio estilo de apego e como é provável que você seja ativado por figuras de apego (que incluem chefes que dominam muito do seu bem-estar no trabalho) com os vários estilos. Assuma a responsabilidade por suas próprias emoções e comportamentos. Agora que você está ciente do seu estilo e de como isso o atrai a pensar e sentir em várias circunstâncias, você pode optar por substituí-lo, ser o seu melhor e conduzir os outros (até mesmo seu chefe) com intenção.
Referências
Davidovitz, R., Mikulincer, M., Shaver, P., Izsak, R., & Popper, M. (2007). Líderes como figuras de apego: As orientações de apego dos líderes preveem representações mentais relacionadas à liderança e desempenho e saúde mental dos seguidores. Journal of Personality and Social Psychology, 93, 632-650.
Mikulincer, M., & Shaver, PR (2007). Aplicação da teoria do apego e pesquisa em ambientes grupais e organizacionais. Em M. Mikulincer & RP Shaver (Eds.) Anexo em Adulthood: Structure, Dynamics, and Change (pp. 433-455). Nova Iorque: Guilford.
Shorey, HS & Chaffin, JS Líder-Acompanhante Attachment: Implicações para Avaliação de Personalidade em Contextos Organizacionais. Jornal de Avaliação de Personalidade.
Brennan, KA, Clark, CL e Shaver, PR (1998). Medição de autorrelato de anexos adultos. Em JA Simpson e WS Rholes (Eds.), Teoria do apego e relacionamentos próximos (pp. 46-76). Nova Iorque: Guilford Press.
