Killing Your Performance Rankings? Como garantir o sucesso

Por David Rock e Beth Jones

Fonte: Fanatic Studio / Alamy

Em 2014, Cigna decidiu repensar sua filosofia e processo de gerenciamento de desempenho depois de analisar os resultados de pesquisas recentes sobre motivação humana. A empresa abandonou suas avaliações de desempenho de fim de ano e mudou-se para exigir que os gerentes conduzissem conversas mais frequentes, menos formais, de check-in-style com subordinados sobre seu desempenho, enfatizando a aprendizagem contínua e o crescimento. O objetivo da Cigna nesta mudança foi apoiar expectativas comerciais agressivas: Criando um ambiente de trabalho mais positivo e motivador, mantendo-se totalmente comprometido com uma filosofia de remuneração "de pagamento por desempenho". Três anos depois, o novo processo de gerenciamento de desempenho ainda está em vigor, e uma pesquisa recente de funcionários mostrou resultados positivos em geral.

E Cigna não está sozinha. Um número crescente de empresas se afastou do ranking de desempenho e está construindo uma cultura de colaboração mais forte em que os funcionários pedem aos gerentes e colegas que se envolvam em conversas mais freqüentes sobre seu desempenho. Os primeiros adeptos desta nova abordagem – empresas como a GE, Microsoft, Juniper Networks, Adobe e Autodesk – dizem que não tem planos para voltar. Os números sugerem que o movimento está se tornando um bandwagon. Em 2012, nossa pesquisa mostrou que apenas uma dúzia de empresas maiores decidiram acabar com a classificação das pessoas formalmente e se concentrar em incentivar os gerentes a ter conversas de qualidade. Até 2015, o número aumentou para 55 e, até 2016, foi de 150. Na semana passada, na Cúpula anual NeuroLeadership em Nova York, mostramos que mais de 400 grandes organizações estão nesse caminho, incluindo muitos bancos e governo importantes agências, tornando esta uma das tendências mais rápidas em recursos humanos.

A grande questão, é claro, é se a reengenharia de um processo de gerenciamento de desempenho realmente ajuda uma empresa a melhorar. Infelizmente, os dados do preço das ações ou outros indicadores financeiros ainda não revelaram uma resposta óbvia.

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No entanto, um sinal muito claro está surgindo sobre o engajamento dos funcionários, que tem consistentemente encontrado correlacionado com o desempenho do negócio. Recentemente, um grupo de pesquisa no Neuroleadership Institute (onde somos líderes seniores) estudou 27 empresas que se livraram das classificações formais e estavam entre dois e cinco anos em seu novo quadro de gerenciamento de desempenho. E das 22 empresas que seguiram o envolvimento dos funcionários, todos eles descobriram que aumentou depois que o novo sistema estava no lugar, e continuou a fazê-lo.

Consideramos a jornada para reimaginar o gerenciamento de desempenho positivo quando os gerentes estão tendo mais conversas com os membros de sua equipe sobre o desempenho, essas conversas são de maior qualidade do que as avaliações anuais que eles substituíram, eo envolvimento está aumentando – não apenas no primeiro ano, mas no segundo ano também. Este padrão foi cumprido por todas as organizações que podemos encontrar que deram três passos.

O primeiro passo é ter uma estrutura para encorajar conversas regulares. As empresas que estão conseguindo essa transformação não apenas removem classificações e dizem aos gerentes para discutir o que quiserem, sempre que quiserem. Eles estão colocando expectativas explícitas no local, como exigir quatro conversas sobre metas. Muitas empresas fornecem orientação sobre os tipos de perguntas que eles querem que os gerentes perguntem nessas conversas.

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O segundo passo é garantir que as conversas se concentrem no futuro e não sejam apenas as mesmas antigas discussões de avaliação, mas agora sem uma classificação.

A terceira etapa envolve algum tipo de gerenciamento de mudanças, como treinamento de gerentes e funcionários para ter conversas de performance de qualidade; fornecendo ferramentas just-in-time, guias de conversação e foco contínuo; e mensagens consistentes de líderes seniores em toda a organização.

O sucesso alcançado é ainda mais marcante porque a liderança máxima em cada uma dessas 27 organizações sentiu que seus gerentes não estavam prontos com as habilidades que precisavam para realizar essas conversas. No início, ninguém pensava que seus gerentes poderiam ser bons treinadores e guias para seus subordinados de forma relativamente desestruturada. Claramente, muitas empresas assumiram que, porque os gerentes são ruins em conversas orientadas para classificações (que, por natureza, estão altamente estruturadas em torno dos números), seriam ainda pior em conversas mais frouxas sobre as aspirações e perspectivas gerais dos empregados.

Mas isso negligencia um problema crítico: por que a abordagem orientada a métricas para o ranking de desempenho foi contraproducente, em primeiro lugar. No seu núcleo, existem dois problemas básicos com o gerenciamento de desempenho. Em primeiro lugar, rotular pessoas com qualquer tipo de classificação numérica ou ranking gera automaticamente uma resposta de "luta ou fuga" esmagadora que prejudica o bom julgamento. Ele cria pessoas para uma rápida reação e movimentos agressivos. Isso naturalmente leva a conversas altamente carregadas, emocionalmente desafiadoras. Além disso, pelo menos metade de todos os funcionários receberão uma classificação B ou C, não importa o quão difícil eles tenham trabalhado ou quantas classificações A obtiveram no passado. Os gerentes então têm que falar sobre o desapontamento em números e as diferenças nos rankings entre pares, com a maioria dos relatórios diretos deles. Essa é uma conversa especialmente desconfortável.

Retire a discussão de métricas, e as pessoas podem se concentrar no que contribuíram e no que aprenderam. Esta conversa ainda pode ser desafiadora, mas é muito menos ameaçadora, e oferece oportunidades para que os funcionários e seus supervisores conversem reflexivamente e reflexivamente sobre seu interesse mútuo: o vínculo entre o crescimento individual e o crescimento da empresa.

As métricas de desempenho reforçam o que Carol Dweck, Lewis e Virginia Eaton Professor de Psicologia da Universidade de Stanford, chama a "mentalidade fixa", ou a crença de que inteligência e talento são estabelecidos no nascimento e permanecem estáticos. Se você conseguir um 2 em uma avaliação de desempenho, você sentirá que sempre será um 2. Mas as novas conversações promovem um "espírito mental de crescimento", baseado na crença de que as pessoas sempre podem mudar e melhorar.

Esses fatores ajudam a explicar o porquê, das empresas que rastrearam a qualidade da conversa, 100% disseram que melhoraram. Algumas pesquisas mostraram impressões de qualidade aumentadas em dois a três por cento ao ano. Além disso, 83 por cento das empresas relataram que a freqüência de conversação aumentou em relação aos anos anteriores. E totalmente 100 por cento das empresas que transformaram seus sistemas de gerenciamento de desempenho responderam dessa maneira sim à questão "Já valia a pena até agora?" Como afirmou um líder de RH, "O contraste na qualidade da conversa é tão grande que se fosse para Volte para o sistema antigo, seria a evolução reversa. Você simplesmente não volta. "

Então o que vem depois? Recentemente, perguntamos mais de 100 empresas em um retiro no Vale do Silício. Muitos estão se movendo em direção ao feedback do dia-a-dia, o que pode parecer uma boa prática, mas que pode ser contraproducente. O cérebro humano tende a considerar as críticas de outras pessoas, mesmo que seja geralmente positivo, como uma ameaça ao status social. O feedback sobre o desempenho, em particular, tende a ativar a rede de ameaças primárias do cérebro, o que produz um sentimento semelhante à dor física.

As empresas que desejam ignorar essa resposta da ameaça podem criar uma cultura de feedback que aborda diretamente o problema da ameaça. Pare de informar as pessoas para dar feedback como uma prática e, em vez disso, encorajar seus funcionários a aprender a pedir feedback. Quando uma pessoa pede feedback, ele ou ela está muito menos ansioso em recebê-lo, e o doador se sente menos ansioso também. Se os funcionários são encorajados e treinados para solicitar feedback regularmente, eles o entenderão quando eles precisarem, e eles vão obtê-lo de mais pessoas – o que pode mitigar o viés envolvido nos comentários de qualquer fonte. Uma cultura de "pedir feedback" está sendo testada em uma série de grandes organizações agora, com alguns resultados iniciais excitantes. À medida que a pesquisa prossegue nesta área, ajudará todas as empresas a melhorar essas práticas e, assim, ajudará o gerenciamento de desempenho a fazer o que realmente deveria estar fazendo, permitindo que as pessoas dêem o seu melhor e aproveitem ao máximo seu trabalho.

Este artigo originalmente apareceu na estratégia + negócios.